面对微利市场行情，原燃辅料、产成品库存居高不下，占据了钢铁企业宝贵的现金资源。在4月份召开的钢材社会库存监测会议上，参会的企业表示其产品库存普遍处于历史高位。如何摒弃长期以来形成的粗放式经营，成为新常态下钢铁企业首先思考的问题。
从去年第四季度开始，山钢股份济南分公司实施“瘦身”“消肿”计划，进行高效的物流管理、流程优化，降低各类库存，确保资金高效利用。截至5月19日，该公司喷吹煤库存仅为1万吨；产成品月均总库存为5.15万吨，待运量为1.53万吨；合金库存2762.548吨，占用资金降至2473.9万元……
最高的效率，最低的成本，恰当的保障和持续改善能力……面对严峻市场形势，山钢股份济南分公司用行动诠释了变不可能为可能的真正含义。
物流管理“吃”得进也卸得下
山钢股份济南分公司地处山东内陆，地域短板让该企业长期抱有强烈的“忧患意识”。原燃料有备无患，唯恐高炉断炊。今年初以来，该公司破除固有思维模式，在并不占优势的物流上做起了大文章。
陈学刚，物流管理中心的一名铁前调度员，2015年春节期间发生的一件事让他记忆犹新。由于春节前煤炭出现集中到达，排队卸车数量剧增，库存不断攀升。然而，按照新制定的物流路线图，陈学刚严格执行每日3次预报制度，强化调度管控，创新调整货区货位储存结构，一次入仓率始终保持100%，未产生任何分卸费用。对于炼铁系统来说，这是一次颠覆传统的尝试，降低原燃料库存的大幕从此揭开了。
库存降低，首先要“吃”得进。进口矿的合理发运和均衡入厂，是低库存的首要条件，而各方步调一致是关键。其中，发运节奏控制难度大，进厂原燃料既要保证正常生产，又要针对炼铁生产的特殊需求及时做出调整。物流管理中心加强与各港口的业务联系，根据船舶到港信息提前做好卸港安排；同时对接铁路，充分保障运力，确保及时把港存变成厂存，提升低库存运行状况下的恰当保障能力。该中心对内则强化与炼铁厂、生产部、山钢国贸等单位的沟通协调，及时传递物流信息。信息共享，管控一体，有效增强了原燃料发运的计划性，实现了合理控制发运节奏的目标。
“吃”得进，还得卸得下。低库存生产运行，必须确保进厂物料的高效接卸。尤其是冬季，进厂物料必须经过解冻才能卸车，给低库存保障生产带来挑战。为此，物流中心成立了设备管控团队，同时加大火车停时管理力度，以停时为抓手，加强现车管理，加快车辆的周转，以此提高接卸效率。他们还定期根据料场场存情况，及时调整货区货位，积极消耗死库存、小料堆，并调整货位堆放地点，使堆供料流程更加合理高效。
通过采取各种有效措施，该公司矿石矿粉月均总库存从2013年的68.3万吨降至现在的50万吨以内，现正朝着40万吨以内的新目标前进；炼焦煤月均总库存从2013年的13.3万吨降至目前的8万吨以内，现正朝着7万吨的目标努力；喷吹煤月均总库存也从2013年的4.7万吨降至现在的2万吨以内，全面实现了原燃料库存降低的阶段目标。
全程优化杜绝“肠梗阻”
产成品库存要降低，关键是要“转得快”。该公司产品交付系统围绕“服务产线、服务客户”这一目标，不断规范产品交付运行秩序，提高产成品交付效率，努力让产成品发运转起来。
在5月份的一次产品交付系统协调会上，物流管理中心建议，借助公司内部各产线检修的时机，强制承运车队将尾单产品中转出库，确保投产前实现可发货源“清零”目标。该建议很快得到采纳。像这样的协调会，他们每周召开一次。通过会议，他们及时协调发运情况，解决受阻等相关问题，尽全力保交付、保运行稳定。
在日常工作中，各家单位密切配合，一方面监控履行交付各类合同执行情况，调动轧后各作业区的积极性、主动性，增强属地管理意识；另一方面密切监控产线库存及待运量指标，提前优化生产计划和订单储备，强化车辆组织，动态管理“车辆组织”与“发运效率”。除此以外，还根据库存情况，及时启动待运货源的二次分配，保持产品发运高效运行，降低待运产品库存，大力压缩产线库存，减少产成品资金占用。他们还通过对产品发运计划提报准确率、车辆整装车时间、计划兑现率等指标的量化和各环节的有效衔接，有效杜绝了倒装和返整车辆，降低了停时，强化了交付工作效率和物流管控水平，铁运比不断提升。而对于规格较多的货源，他们不断优化装车方案，根据订单量，合理搭配车皮车型，减少亏载，避免货源遗留，在降低库存的同时，顾客满意度不断攀升。
假期向来对物流系统是个考验。去年，该公司在最短的时间内实现了1.4万吨管线钢的按期集港，交付速度赢得了客户的一致好评，这源于他们未雨绸缪的策划。他们预测春节后客户会出现的集中要货的情况，提前计划，细化货源库房管理，强化调度组织，加快交付速度，确保了产品资源的及时发运和交付。
另外，该公司还通过持续提高产品交付水平，加强“现货及无去向产品”管理，降低客户自提率，深化库存预警机制等工作，持续提升产成品库存管理能力。今年2月份，全月实现产品零排库，一次发运率实现100%。截至5月19日，产成品月均总库存则从2013年的7.61万吨降至5.15万吨，月待运量降至1.53万吨以内，完成产成品库存和待运量控制指标。
极限库存激发无限可能
合金是钢铁冶炼重要辅料之一，因采购价格昂贵，较高的库存将产生高额资金占用。今年初，该公司进一步强化物流管理中心库存管控职能，将合金库管理职能划入物流管理中心，从专业管理的层面开始对合金库管理进行改革。
今年3月份，对一个月前成立的物流管理中心的钢库车间来说显得格外不平常。刚刚上任的车间主任刘承山，干劲十足的表情里隐隐带有一丝的压力和焦虑。“长期以来，合金库存资金占用一直在6000万元左右，如今公司把考核目标压到了2900万元，我们深感压力巨大。”刘承山说。
随着成本压力越来越大，降低库存资金占用成为公司应对挑战的重要对策。为了实现目标，物流管理中心及所属的钢库车间根据采购距离，优化合金采购周期；根据冶炼消耗，优化合金可用天数，逐步推行“零库存”管理模式，以极限思维对合金库的入库、出库和库存实况进行严格动态管控。
极限库存下，迸发的是无限的智慧与可能。工作人员坚持每日进行4次固定数据采集，及时掌握第一手资料，通过强化合金库存资金占用指标的日监控，随时掌握入、出库等动态信息，对合金资金占用进行全程动态跟踪。同时,由物流管理中心牵头,装备部、炼钢厂等单位配合，积极消除部门之间信息传递误差，同时，共同站在分公司的大局上想问题，打破各自为政的局限性和约束性。
自3月17日以来，该公司合金库存资金占用持续被控制在2900万元左右；4月份，全月平均为2400万元左右，物流管理中心用行动诠释了变不可能为可能的真正含义。 |
