翻开1985年10月8日的《中国冶金报》，可以看到一篇署名为“江苏沙洲钢铁厂厂长沈文荣”的文章。他在文章中强调：“在经营管理上要始终坚持三个第一：用户第一、质量第一和社会综合效益第一”“在激烈的竞争中，谁能为用户想得周到，谁就能在用户心目中建立起威信，谁就能立于不败之地”。
此时的沈文荣当一把手仅一年，沙钢还是个县办小厂。但是，这个小厂当时的全员劳动生产率已达同行业先进水平，生产的热轧窗框钢获得部优称号，还荣获当时的江苏省冶金厅和江苏省冶金企业管理协会颁发的企业管理优秀单位奖。
30年后的今天，沙钢集团董事局主席沈文荣对《中国冶金报》记者谈起沙钢“九五”规划（对应国家“十三五”规划）时，进一步强调了“质量、效率、效益”的六字箴言。此时，沙钢集团已经位居世界500强第274位，盈利能力居行业前列。
“市场经济是过剩经济，有过剩就有竞争，有竞争就可以促进科技进步和管理创新，加快结构优化和转型升级。”沈文荣指出。
“科学技术是第一生产力，科学管理也是生产力。实践证明，沙钢之所以能够实现持续高效发展，就是坚持科技进步、坚持管理创新的结果。”沙钢集团董事局常务执行董事、总裁龚盛说。
辩证唯物主义的观点认为，在事物的发展过程中，内因起决定性作用，外因通过内因起作用。“科学管理也是生产力”，就是“沙钢辩证法”在管理创新方面的逻辑———通过管理创新，实现科技、人员、资源、能源、政策等各类生产要素的最佳和最高效的组合，从而以快速的市场反应速度，高效率的生产，高质量、低成本的产品，最优质的服务满足用户的需要，最终实现企业综合效益的最大化。
高效化的组织———从管理扁平化到提高劳动生产率
“一个普通工人要想见到沈文荣也很简单，只要每天早上到他的办公室门外等，肯定就能见到他……排队的人里，有厂里的干部，也有普通工人，排到了就简要地提出问题和要求，迅速把事情解决。”沙钢集团董事局常务执行董事、党委常务副书记、工会主席陈晓东说。
打开沙钢集团的官方网站，可以看到沙钢特有的扁平化管理架构———仅有集团公司和分厂两级。群团、工会、审计、人力、财务、采购、销售等所有职能管理部门全部集中在集团公司，生产分厂不重复设置对应的机构，实现了精干高效，管理重心下移，从而大大减少了管理层次和管理人员，提高了劳动生产率。
在这种扁平化的管理架构下，沙钢的人、财、物实现高度集中管理。集团公司下的40余家分厂、工段、贸易公司等机构发生的人员招聘、定岗定编、原材料采购、产品销售、银行信贷等重要事务都由集团公司职能部门集中管理。
据了解，目前，沙钢集团公司管理人员的比例约占到职工总人数的5%以下，与国际先进钢铁企业的水平相当。
管理扁平，岗位设计更加高效。在沙钢，每个岗位的职责从来就不是单一的。比如，码头上的装运工同时还要负责监督废钢的质量，鉴别并剔除混在废钢中的垃圾杂质；吊机工的一半奖金也与垃圾杂质实磅数量挂钩考核。甚至对燃烧过的煤渣，沙钢都设有一个煤渣固定含碳量考核指标，与工人的经济责任挂钩考核。
“比如，群宣处的副处长负责内宣、外宣、青年、艺术团、报纸、网站、摄影等群众性活动，甚至还有部分监督职能，管的事情得有十几类。”从事宣传思想工作30多年的沙钢集团党委副书记杨石林介绍，“沙钢倡导精干高效，人人都要一专多能。”
“实现组织高效化必须与信息化、自动化有机结合。”龚盛说。比如，通过信息化和集中监控系统，沙钢取消了全部的计量站，改为集中监控，人数减少了3/4以上；通过使用机器人，取消了连铸岗位的加渣工；采取自动化技术，取消了一部分行车的天车工，等等。
“再比如，过去让一个人负责废钢定检不放心，因为要防止他们有各种关系，需要安排两个人。现在我们在手机上开发了一个信息化系统，废钢进厂前首先要用手机拍照，同时输入废钢来源、判定等级等信息，发送到系统上，实现了后方监控，也相当于有了历史档案，以后出了问题可以追究责任。”龚盛举例说，“设备点检也可以通过这个方式实现信息化。”
以前，为了确保设备点检真实、到位，一人点检后，要在现场填写点检表，点检后表格放在现场，再安排人进行复检。而采用手机系统后，可以现场拍照，并将点检情况随时上传系统，实现了可储存、可复核，并能够建立设备点检大数据，工人人数还能减少一半以上。
从去年开始，连铸机加保护渣的岗位在沙钢已经成为了历史，一个智能化的机械手取代了人工，当然也就不需要有人再忍受高温的折磨了。
据沙钢集团常务副总裁，沙钢集团有限公司董事长、党委书记沈彬介绍，沙钢早在前年就已经和国内一家专门做工业机器人的公司展开合作，有望通过3年~5年的努力，用工业机器人替代1000个~1500个岗位，在提升劳动效率的同时，降低用工成本。
“我们现在的减员主要是技术减员，依靠信息化、自动化替代人工，特别是操作条件艰苦的岗位，自动化可以大大降低工人的劳动强度，改善作业环境。”龚盛告诉《中国冶金报》记者，“沙钢的高效率背后，是科技和管理创新的支撑。”
“我们员工的收入现在必须要每年增长，但是怎么来增长？必须依靠提高劳动效率。因此，我们必须要动脑筋，不动脑筋就不能满足他们的需求。”龚盛笑道。
在制度层面，沙钢集团公司与分厂签订了为期3年的工资总承包合同，推行岗位减员工资奖励制度，促进各个分厂主动减员，提高劳动生产率。
“目前，沙钢集团本部人均年产钢量接近1400吨，差不多是国内平均水平的两倍；但是，与世界最好水平———浦项制铁的人均年产钢量1700吨相比还有差距，还需要进一步搞管理提升。提高效率就是提升竞争力。”沈文荣说。
依靠创新的机制体制带来的高效率，在沙钢也有明显的体现。
“沈主席要求我们每年都要出去考察，学习人家好的东西。感觉好用，回来马上向领导汇报，领导说‘上’，那就马上干。不需要论证来论证去，因为一旦论证起来，就拖了时间。”沙钢集团有限公司环保资源处第一副处长张新说。
“快，就可以产生竞争力。”沈文荣说，“要创新、要发展，哪里没有风险？其实很多风险都是自己造成的。一年的事情3年干完，好事情也会变成坏事情；3年的事情一年完成，坏事情也能变好事情。”
在产品研发上，为了提升对接市场的反应速度，沙钢还实行集团公司总工办和江苏省（沙钢）钢铁研究院、沙钢物贸公司、生产部门“三位一体”联动的科研方式。研发人员要直接到市场一线了解需求，以市场需求作为产品结构调整的检验标准，紧密结合企业工艺装备的优势和特点，抓好产品结构调整和高附加值品种开发，抢占市场高地。
通过这个机制，沙钢每年有几十种高附加值产品投放市场，产品结构不断优化。“如X80石油管线钢，别人认为3年才能研发出来，我们通过各个部门高效协作，半年就投放市场了。”沙钢集团有限公司总工程师张晓兵告诉《中国冶金报》记者。
显然，高效的组织架构、较高的劳动生产率、决策和执行系统的高速运转、构成了沙钢竞争力的一个重要方面。
最低的成本———从管好投资到核算单位最小化
“成本控制对企业而言，是从战略到执行、从投资到生产的每一个环节都需要考虑的问题。”沈文荣说，“管理好生产很重要，但首先要管理好投资。”
沙钢建设的5800立方米高炉，原来设计有4个出铁口，但是现有场地不够，怎么办？经过严格论证，沈文荣果断决定，去掉一个出铁口，只保留3个。场地够用了，还节省投资上亿元，而且投产后的运行效果非常好。
“民营企业没人会给钱，要发展都要靠自身积累。既要马儿跑，又要马儿少吃草。”沈文荣说，“省下的就是赚的。”
坚持“节省投资就是控制成本”的理念，沙钢从开始的几千吨、几万吨的生产能力发展到现在3900多万吨的现代化一流生产能力，总体比其他企业节省一半投资，数额高达几百亿元。
既要在战略发展层面进行宏观成本核算，又要在生产环节进行成本核算，是沙钢保持持续成本优势的一贯做法。
自2012年下半年起，沙钢通过考核核算单位最小化，实施“系统降本”管理新模式，创新绩效管理，实现效率、效益最大化。
一方面，新的绩效管理模式摒弃了工资挂钩产量的方法，全面接轨市场。沙钢分别对铁前、铁后实施以工序利润、工序成本为核心的考核模式。这其中包括明确指标统计口径、明确产成品原辅材料定价机制、明确费用结算标准等措施，将责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂钩浮动，工资总额基数100%与工序成本直接挂钩。
另一方面，沙钢围绕提高效率和效益水平，构建“指标积分制”绩效管理体系，针对集团所属的生产型企业各生产与管理岗位的特点，以指标细化分解为手段，通过强化绩效管理组织，构建完善中层干部、基层班组长、普通员工3个层次的目标管理网络，完善绩效指标设置体系、考评体系、绩效结果沟通与反馈体系、运用与改善体系等4个管理体系。
“现在，沙钢从老总到普通员工，人人头上有指标，并且是通过定性、定量两方面的指标来衡量的。”龚盛介绍。
为此，沙钢每个月、每个季度都要定期对生产品种、原料结构、工艺结构和产品结构的各个数据进行详尽的分析，实现严格对标。通过实时对标、阶段对标的方法，沙钢很好地控制了钢铁制造成本，使高炉的利用系数、转炉的石灰消耗、电炉的冶炼电耗、工序能耗、吨钢盈利能力、人均产钢量、全员劳动生产率等指标均在行业名列前茅，取得了显著的经济效益。
去年3月份以来，沙钢集团公司物资供应部门围绕集团公司提出的“提高效率和效益”的经营理念，全力推进物资采购“零库存”管理模式，签订有效“零库存”合同182份，涵盖了斯太尔汽配件、履带式装载机、轴承、润滑油、标准件等70个大类，涉及物资共约17300项次，减少采购成本费用支出883万元，同时，通过多措并举压降库存物资资金约1.7亿元。
今年以来，面对宏观经济增速放缓，钢材市场需求不旺，价格低位徘徊的严峻挑战，沙钢集团全面开展以吨钢降本为主线的降本增效工程，涵盖铁前、炼钢、轧钢、资源回收与利用等各个生产条线和管理部门，通过工艺创新、指标攻关、对标挖潜、节能降耗等措施，仅5、6月份两个月，降本增效就达3亿多元。今年1月~8月，沙钢集团有限公司炼钢生铁制造成本在行业中的排序，从去年同期的第24名进步到第2名。
沙钢还把两化融合作为管理的高效手段，全面实施信息化工程，为企业进一步降低成本创造条件。
例如，针对节能降本项目开发的“分时段优化补水统计”和“煤气优化调度系统”平台等专项管理软件，有效促进了节能降本项目的高效推进。其中，“煤气优化调度系统”不但实现了调度优化目标的量化，同时，可以对每个时段的优化调度实绩进行连续实时跟踪，由定性管理转为定量管理，为节能降耗工作的有序推进提供了强力的数据支撑。
“当前，钢铁行业已经进入‘微利时代’，沙钢集团董事局正全面组织生产指标、利润销售指标、购销指标与可比企业和周边企业进行比较，有差距的地方就是我们创新的方向。在公司内部相比较，要查出漏洞、查出问题，找到可以挖潜的地方。”龚盛介绍。
可以说，从管好投资开始到生产的全过程成本控制理念，从信息化、智能化的深入开展和管理创新获得的效率提升，让沙钢的成本控制力长期保持了行业内的领先优势。
最优的质量———从一票否决到MES精益管理
“不管钢材是滞销还是畅销，我们都把质量管理放在首位。”沈文荣强调。沙钢通过推行全面质量管理，完善保证体系，健全质量监督系统，确保产品质量不断提升并保持稳定。
早在1989年，沙钢就实施了一项质量制度：以百分之百质量否决权为核心的经济责任制。
当时，这项制度规定，炼钢车间钢锭开坯返废率必须小于0.25%。一次，二炼车间由于操作规程执行不严格，造成返废率达0.4%。按质量百分之百否决的规定，这个车间当月奖金系数应该是零。但是，许多领导担心执行太严，会“否决”掉职工的积极性。企管处十分为难，向沈文荣汇报。沈文荣提笔就在报告上批了四个大字：“坚决否决”。结果，二炼钢车间304名职工当月5.3万多元奖金全部扣发。有令必行成为沙钢40年如一日严格管理的重要保证。
“市场经济就是竞争经济，我们唯一能做的，而且必须要做的、关系到企业的生存发展的是用户的满意度。怎么使用户满意？就是产品的稳定性，也就是质量一定要好。”龚盛对《中国冶金报》记者说。
近年来，沙钢坚持依靠品种质量开拓市场。2014年，沙钢集团有限公司开展产品质量一贯制攻关，狠抓工艺执行和全员工作质量，在全年30个质量考核指标中，比前一年有进步的达到28个。
今年以来，以“优化石块、煤焦、球团精粉等原辅料检验方法”“优化板坯低倍检验”“提高宽厚板大板一次命中率”为代表的质量成本管控项目正在沙钢各分厂立项并全面实施。项目完成后，每年可为企业增效2997万元。同时，沙钢确定的21个公司和分厂级的质量成本管控项目都在抓紧实施中。沙钢质检管理部门正在联合各分厂条线，以质量成本控制为重点，通过优化质量检验、鉴定成本，减少质量成本的损失，争取以最佳的质量成本，促进产品质量稳定提升，从而更有效地推动降本增效活动向纵深发展。
20多年前的一次“一票否决”，造就了沙钢强烈的质量意识。而在近年来的质量提升工作中，信息化则成为又一有力手段。
“第一次接触自动化是75吨电炉引进的时候，我们有了自动轧钢的概念。当时，对我们来说是工业化和自动化的结合。”龚盛说。“但是，自动化只解决了生产线上的一个问题，要解决从采购、销售、订单等一系列管理的衔接配合问题，就需要信息化跟自动化结合。现在我们讲的两化融合，就是要用信息化支撑整个企业的发展，实现生产、质量、管理、仓储等内部信息跟外部信息的快速集成处理。”
多年以来，沙钢集团每年投资几亿元用于信息化、智能化项目，成效显著。例如，沙钢在全国冶金行业率先实施CIMS（计算机集成制造系统）示范工程，并完成SG-CIMS二期工程的全部建设内容，构建和完善公司生产经营的管理信息化系统。近年来，沙钢还加快建设ERP（企业资源计划）工程，先后开发实施了设备管理系统、购销一体化系统、劳动人事管理系统、财务管理系统、资金管理系统等计算机管理软件，建成了能源中心，在全公司范围内进一步实现了生产、采购、销售和节能减排等流程的统一化、标准化、集成化。
今年以前，龚盛每天早晨到厂的第一件事就是到现场走一走，了解生产运营情况。但是，今年以来，他的这个习惯改变了———每天首先是打开电脑或者手机，了解企业的整体生产运营情况，再考虑到现场调研的问题。这是因为，由沙钢集团自主独立开发的MES（制造执行管理系统）精益生产管理系统已覆盖沙钢所有生产线。
沙钢精益生产管理系统包括报警信息查看、过程数据查询、历史曲线查询、报警率统计、生产过程数据查询、电子工艺卡信息等模块，具有生产工艺卡无纸化、过程数据实时跟踪、成品质量实时统计等功能，能对生产全过程进行实时跟踪和工艺报警。精益生产质量监控指标能细化到各班组、岗位和各工艺控制点，同一岗位的各班组之间能够及时对标找出差距，发现操作和工艺问题。
“通过MES系统，生产线上轧几支钢，轧出来以后怎样堆垛，都由在线的信息化系统来组织，这就减少了随意性，提高了效率。这个系统还可以通过仪表进行数据采集，只要有一个指标超出工艺要求范围，系统就会报警。而且，相关信息还能同步传到网上，我们的技术部门、管理部门和各级领导，随时随地都能了解到工艺执行的情况。”龚盛说，“产品质量要怎么来提升？就是要在产品生产的过程中严格执行工艺要求。即使工人再有质量意识，也免不了有大意的时候。现在，信息化帮我们解决了这个问题。”龚盛介绍。
前不久，沙钢集团海力物流公司宽厚板成品自动识别入库系统正式上线运行。该系统将极大地提高沙钢宽厚板成品信息的实时性和准确性，彻底改变过去宽厚板计量作业繁琐复杂、效率不高的状况，从而大大提高物流工作的效率和质量。
日前，由工业和信息化部组织的全国首批两化融合管理体系评定结果揭晓，全国共有200家企业入围，其中江苏沙钢集团公司等15家钢铁企业榜上有名。
“我们从工业化到自动化，再到信息化，下一步要智能化。”龚盛说。
“李克强总理提出的‘互联网+’概念，为钢铁企业从传统制造业向现代制造业转变提供了方向。”沈彬对《中国冶金报》记者说。“下一步，沙钢也要推进技术创新智能化工程，坚持以提升效率、效益为导向，坚持新设备、新工艺、新技术的跟踪引入。”
显然，沙钢“质量第一”的信念几十年来都没有变，但是实现质量的管理方法、手段一直在变，在提升。
面向未来，沈彬告诉《中国冶金报》记者：“沙钢要实现‘建设精品基地，打造百年沙钢’的长期发展战略目标，制度保证尤为重要，各项工作必须制度化、标准化、数据化，可跟踪、可考核，必须真正落实到干部员工的行为规范上，成为大家的自觉行动。”
可以说，对高效率、低成本、高质量持之以恒的追求，对制度体系、机制的精细设计和严格执行，以及对自动化、信息化、智能化等现代化管理手段的创新应用，都统一于实现企业综合效益的目标之下，使管理创新成为支撑沙钢高效可持续发展的重要内因。 |
