梅钢公司开展全流程效率提升

 //www.lgmi.com    发表日期:2017-4-10 9:10:42  兰格钢铁
    阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起地球。”跋涉在一流企业征程上的梅钢人,正在全力寻找着能够撬动新一轮效率提升的支点。

    变革,打开一扇窗

    效率领先绝不仅仅是减掉几个人,而是管理思维的变革、体系的优化、界面的清晰、流程的简洁、效率的高企,用最适合的人做最适合的事,用最精干的人干最重要的事,用最少的人干最多的事。

    在上一轮规划期内,梅钢全口径劳动效率提升了32.06%,表面的“浮油”已经捞完,如何突破效率提升的“天花板”?唯一能做的就是变革驱动,以颠覆性思维和非常规手段,一切从效率最大化出发,一切从活力激发出发,对现有的管理架构和体系进行再审视、再变革。

    基于此,梅钢去年率先在两级机关吹响了管理变革与效率提升的号角:机关科级机构精简20%,各二级单位机关仅保留“两室一办”。公司机关科室精减19个,两级机关人员由1268人优化至904人。同时,瞄准基层管理者,在公司职能管理部门业务模块推广经理制,真正实现对基层管理者由“身份管理”向“岗位管理”的转变。以培养锻炼、优化结构、激发活力、提高能力素质为目的,加大基层管理者岗位调整力度,加大岗位晋升和岗位交流力度;聚焦“三项制度改革”,深化能上能下机制,营造公司内部更加灵活、更能体现竞争择优的用人机制。

    机构的优化、人员的精减,追求的是一种能产生能量聚变的化学变化。这种变化,需要对现有的体系、流程、管理幅度、管理内容进行重新梳理,聚焦公司价值链的高端,真正剔除不增值的环节,有所为、有所不为。机关的变革,使得现场越来越成为传递公司管理声音的第一课堂、服务员工的第一阵地和决胜市场的第一战场。机关效率提升后,更多的机关员工深入现场,走进车间、走进作业区、走进班组已经成为工作常态。

    价值,全流程体现

    效率是衡量企业管理水平的重要标志。机关的变革开启了2016年梅钢效率提升的大幕,也为公司持续提升效率提供了颠覆性思维和“标准化”样本。效率提升不仅是一场精干人员的攻坚战,更是一次最大程度地聚力、助力、发力的过程。

    冷轧厂推进协力业务、协力供应商区域化整合,协力效率提升38%,协力费用减少52%,实现协力人员最优配置和付现费用大幅降低。

    热轧板厂结合大物流项目整体推进,以精整分厂为试点,再造岗位业务流程,将原有8个运行作业区整合为5个。同时,通过岗位多能工培养,推动精整区域平整作业区“天地合一”、“点操合一”及岗位互通工作。

    炼钢厂从检修、运维和点检效率提升入手,将连铸区域线上、线下检修运维业务进行整合,对中夜班运维人员及点检人员进行优化。原离检车间回归钢厂,成立炼钢检修车间,实现连铸设备线上线下检修的整合,炼钢厂检修车间全面自力负责炼钢厂“南区”连铸区域设备的检修与运保工作;一、二炼钢运维人员合并,实现区域联动,提高运保效率。

    炼铁厂通过管控模式优化、机构优化和实施以内顶外、队伍整合、协力覆盖等举措,将协力队伍由6家减为2家,协力人员减少了197人,协力费用大幅下降。

    离线业务的劳动效率提升也是公司瞩目的焦点。

    公司以打开设备系统业务链条为切入口,深刻剖析点检、维护、检修各业务模块的内在关联,积极探索“点操结合”、“点修结合”、“专业点检”等设备维护组织模式的转变,重组业务资源,优化管理流程。实施检修协力对区域生产维护、清扫一体化覆盖;进一步精干专职点检员队伍,优化组合,降低中夜班设备保驾值守人数,建立应急呼出联络体系及点检员备班制度,中夜班检修外协效率提升近46%。

    物流系统以价值最大化为牵引,开展板坯库一体化、末端库发货、汽车运输模式以及码头理货业务优化等8个推进项目。

    矿业分公司编制机关效率提升和业务岗位优化方案,通过各种分流渠道对富余人员进行分流,业务岗位人员由306人减至177人,效率提升42.2%。

    人员精简后,原有的工作量不但没有减少,而且要求越来越高。怎么办?

    运输部进一步深化阿米巴经营,在一线班组和员工中厚植“价值创造”和“人人都是经营者”的理念,唤醒员工的价值意识。运输部建立重点指标的成本分析模型,重点设备的成本分析细化到单车、单机,设备费用的控制细化到工时、具体项目,落实到个人。各车间在信息系统基础上,建立月度数据常态化分析模型,涵盖运输主要业务,如作业时间分析、GPS站点时间分析、路车分段停时分析、库龄时间分析、物流质量分析等,通过数据的分析,发现存在的问题,寻求成本改善的机会,促进物流效率的持续提升。

    新事业分公司借助“工时”概念建立绩效杠杆,在既有工作内容和工作时间的基础上,引导和激励全体员工开展“工时拓展”、多劳多得,员工“种好责任田、开辟自留地”的干劲十足。焙烧车间在人员减少37.6%的情况下,开展工时拓展揭榜活动,每月最多安排300个工时拓展任务,不仅在每月员工奖金中兑现工时拓展的奖励,而且还作为员工各类评优和绩效评价的参考依据。其他车间、科室也纷纷通过定期现场劳动、区域保洁、现场抢修等方式,开展工时拓展活动。

    探索,从原点出发

    效率提升是一项长期而艰巨的工作。正如梅钢党委书记施兵所说:“面对宝武联合的新形势,梅钢实施制铁所模式,对公司的管理提出了更高的要求;钢铁单元要瞄准配套辅助区域,以智能化、自动化为主,稳步推进岗位再设计工作;多元产业要分类制定瘦身计划,推进专业化穿透式管理。新的管理模式和运作方式,倒逼公司必须更为聚焦现场和市场,早日建立宝钢股份四大钢铁精品制造基地协同发展的新机制。

    未来,效率提升的路径在哪里?梅钢在以信息化为支撑、自动化为手段、智能制造项目为平台,大幅提升现场效率之余,积极探索区域完整工的作业模式。该模式以作业区域延伸、作业内容拓展、工种复合为重点,选取冷轧厂、热轧板厂、能环部、运输部、热电厂5家单位的相关区域开展试点。

    今天,梅钢在探索效率提升的支点;明天,效率提升定会成为梅钢腾飞的新支点!
文章编辑:【兰格钢铁网】www.lgmi.com
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