前些日子，股份公司热轧维检作业区电工班被评为二季度TPM标杆小组，同时他们还实现了二季度无停机、无废钢、无回炉的“三零”目标。对了，这个小组还有个有趣的名字——清道夫，知道的都说真可谓人如其名。
“清道夫”是原产于巴西和委内瑞拉的一种鱼类，主要吸食藻类和水中的垃圾，有着“水中清洁工”的美誉。热轧维检作业区电工班TPM小组以此命名，用班长杨海涛的话来说，“我们干TPM，需要清道夫这种精神，通过改善人和设备的体质，进而改善企业的体质。”股份公司推行TPM已有5年时间，在此期间，电工班一直以清道夫精神支撑自我。今年以来，股份公司TPM推进主题定为自主管理，这一下“清道夫”小组要忙得更多了。
在杨海涛看来，自主管理最紧要的前提是基础管理。二季度，“清道夫”小组开展小组活动12次，成员共发现并治理不合理问题60项。他们制作OPL课件3份，制作三现地图3份，提出改善亮点8项，自主完成改善亮点8项，针对维护区域内设备问题较多的部位进行了改善，改善后起到了显著的效果，为TPM工作持续推进奠定基础。这期间冒出了不少职工的智慧火花，荣志华对断路器上火线的改造，避免了主电机风机烧毁现象的发生；彭海涛在精轧油膜电机冷却风机程序上加装监控，杜绝了电机烧毁事故的发生；刘晓良对R2导位接近开关升级改造，杜绝接近开关因震动造成信号不稳定情况发生；冯春宝改善R1压下定子绕组防护装置，将灰尘阻隔在电机绕组外部，确保内部环境清洁……
扎实的基础工作是自主管理的基石，有基础工作做保障之后，小组开始在自主管理方面频频出招。一热轧电缆隧道精卷区域照明亮度不均匀、能耗高，同时还有因为高温环境而导致的频繁损坏等问题，增加了小组成员的维护工作量，也增加了电耗。为了根治这个难题，小组经过系统的丈量和计算，对原有的照明和灯管进行改造。改善后确保了隧道内的照明亮度，并将照明灯的温度由42℃降低到32℃，每月降低耗电1424度，每月降低照明费用约1004元。针对精轧接近开关故障频发的问题，进行分析和梳理，小组引入设备色彩化管理，改善后接近开关的故障率由每月2次降低到0次，每月可节约备件费用1760元。卷取区域辊道电机故障曾一度让小组成员很挠头。他们查找分析原因，发现罪魁祸首是侧喷水。起初，他们在电机和卷取机中间安装挡水板，将设备故障由每月3次降低至每月2次。这显然达不到小组成员的目标，他们接着在电机转轴上安装圆形挡水环，这次改善后设备故障由月均2次降低至月均0.5次。他们在此基础上，又打起了侧喷水的主意，通过改变侧喷方向，彻底杜绝了故障的发生，每月可节约成本费用4665元。
在解决现场一个又一个问题的同时，小组不忘把视角向更广的领域延伸。他们开展了“巧动手，降成本”的活动，回收作业区损坏掉的手电，然后自主维修。12把手电中已有7把在他们手中重现光明。小组成员始终把学知识、学技能作为提高个人技术水平的有效途径，经过共同的努力，他们制作了一套配电盘。经过不断完善，他们实现了电脑、配电盘和触摸屏共同操作，用画面将配电盘的功能呈现在大家眼前。功夫不负有心人，成员中有两人先后在总公司技术比赛中取得优异成绩。
在设备部，清道夫小组只是一个普通的小组。小组的涌现，得益于设备部的TPM管理机制体制的创新。推进自主管理，不是一两句口号或者强制命令所能达到的，必须让成员职责切实落地。为此，设备部结合股份公司评价方案，形成作业区间的月度评比评价，得分直接与作业区KPI挂钩。在作业区层面，设置积分管理评价内容，对各小组进行月度积分评价，按照一定比例将评分计入KPI体系中。“清道夫”小组结合自身特点，依托作业区和设备部两级管理要求，对应指导专业进行检查，将职责落实到个人，与个人绩效挂钩，形成了“事事有人管，人人有责担”的自主管理氛围。 |
