如何从联合走向整合、融合、化合是2017年最为重要和关键的问题之一。
宝武集团要体现集约化战略、规模化经营的优势，深度挖掘规模、品种、成本、技术、服务等方面的协同潜能，必须抓紧调整好集团战略发展规划，部署实施好重组后的联合、整合和融合、化合。——宝武集团党委书记、董事长马国强
加快推进管理对接，促进企业文化融合。加快推进钢铁制造单元间的整合协同。推进多元业务专业化整合，培育打造优势企业。——宝武集团总经理、党委副书记陈德荣
通盘布局，从思想和感情上催化融合
关于整合、融合，集团公司提出“首先是思想上的融合”，“其次是感情上的融合”，“实现同一个公司、同一个方向、同一类文化、同一种语言”。
肖国栋(八钢党委书记、董事长)：宝武集团要实现“宝武>宝+武”的目标，首先需要解决的是企业文化和管理理念融合难的问题。八钢进入集团公司已经十年了，以八钢与集团的企业文化融合为例谈，十年来，集团实施一体化运作，实行发展规划、资产资源、资本运作等七个方面的统一管理。八钢在继承发扬原有企业传统文化的基础上，加快与集团企业文化的融合，促进管理观念的转变，管控效率明显提升。融合要以共同的价值观统一思想，坚持“在继承上创新、在融合中统一”的原则，实现跨区域多元文化的融合。
傅建国(韶钢总经理)：在整合、融合方面可能存在三个亟待解决的问题：一是宝钢和武钢的文化融合，两家各有优势和长处，关键是如何实现管理对接，搭建好共享交流平台。二是钢铁主业中各单元的定位和中长期发展规划需进一步深化、完善，突出整合优势，加快整合的推进力度，尤其是棒线材产品的整合、协同。三是要思考如何推进非钢产业板块业务的专业化整合，实现技术、人才、品牌等优势资源的共享。建议以嵌入式支撑为抓手，成立项目支撑团队，支撑改进各单元的薄弱环节，促进文化融合，提升子公司管理和经营能力；充分共享集团研究院的研发力量，加强产、销、研协同；考虑钢铁产业的大宗原材料采购的整合，提高钢厂的话语权，充分发挥协同采购的优势。
徐美竹(集团服务业发展中心规划投资总监)：整合以后，双方的文化要兼容，有共同的语言，这是融合的第一步。随着新业务的孵化，法人主体之间重组后，还是要依靠机制的力量来实现融合。化合则需要更长的时间。
许旭东(集团钢铁业发展中心投资总监)：钢铁业发展中心是协同整合业务的推动者。去年，实施了宝钢特钢和韶钢特钢长材业务整合，成立了合资公司。整合后的合资公司实现了盈利，品种有拓展，生产成本也大幅度下降。得益于融合的作用。两条产线整合后，双方的利益捆绑在一起，共同解决生产上的难题。双方的认识、管理语言统一了，融合就变得自然而然，整合的效果也就出来了。
蔡健(武钢集团规划发展部产业发展高级经理)：以业务协同促进思想融合、感情融合和文化融合。重组后新武钢将专注于多元产业，特别是市政建设、环保、新型城镇建设等PPP项目将迎来新的发展机遇。下一步，要主动抓紧与宝武集团总部在制度、流程、业务等方面的对接，了解各多元产业单位的业务协同需求，打造与宝武集团总部有关部门、中心和业务单元的沟通平台。
刘为民(宝钢股份财务部高级经理)：当前，最重要的是每位员工要有统一的认识和谦虚的态度，要认识到重组后就是一个家庭，在技术上和管理上具有了相互学习、取长补短的条件，能够快速提升产线制造能力和业务整合价值。
徐松(武钢股份营销中心华北区域公司营销员)：没有改革是一蹴而就的。短期内，某些改革可能兼顾不到所有人的利益，但我们一定要有长远的思维，有耐心，不抱怨，度过眼前的改革期，必然会迎来钢铁行业的春天。
苗钧(八钢焦化分厂煤焦主任工程师)：我在厂里干了20多年了，在与集团支撑团队共同开展配煤配矿工作的过程中，深刻感受到融合发展带来的变化。我们在观念、理念上发生了质的变化，真正相信了融合的力量!
马利冈(宝钢发展工业环境保障部员工)：宝武集团成立后，工业环境保障部作为集团环保板块的产业链之一，在耐材制品制作和用后耐材再生产品方面有一套非常成熟的工艺，将获得更多的固废物再生资源。
毕若琳(宝钢金属上海宝钢型钢员工)：期待宝钢金属乃至集团公司能够为我们搭建起一个高效、互助的交流平台。员工们可以相互取长补短，公司可以与武钢下属型钢生产企业开展技术交流，充分发挥整合后的技术、规模优势，提升产品质量，提高市场地位。
对接协同，追求钢铁板块效益最大化
今年，集团公司提出“钢铁主业的整合包括两个方面。第一是宝钢股份层面的整合。第二是宝钢股份以外的钢铁资产的整合，包括八钢、韶钢、鄂钢等。”
傅建国：韶关钢铁已向集团提出了今年的支撑需求，希望继续成立项目支撑团队，提升韶钢技术、管理水平。在整合、融合方面，韶关钢铁将主要推进三项工作：深化宝武集团文化融合，专注于综合管理体系能力提升；加快韶关钢铁文化变革，培育并促进优特文化全面落地，形成韶钢的管理基因和核心竞争力；专注特钢体系运行能力建设，在管理和制造能力提升上借鉴硅钢经验，提升韶关特棒产线制造能力，在营销体系上强化业务协同，进一步发挥整合优势。
魏成文(八钢总经理)：八钢将加快专业业务的诊断分析、整合对象和业务的确定、整合方案的设计论证与落实，加快推进八钢参与整合的相关业务单元在管理体系、规章制度、业务流程与集团全面对接。通过有序高效推进集团相关子公司同八钢多元板块资产运作、业务一体化，实现集团层面真正意义上的专业化整合。八钢各级领导干部、员工要从大局出发，做好采购、营销、产线协同等工作。借助集团优势资源，学习借鉴集团先进的体制机制和国际化理念，融入集团总体发展，形成八钢自身新的优势。
张文学(宝钢股份总经理助理)：当下，宝钢股份各项整合、融合、化合工作正在紧锣密鼓地推进。主要有三方面举措。一是大力推进宝钢股份、武钢股份整合专项工作。加快营销、采购、研发、财务和信息化等五个专项工作组工作机制建设，会同武汉钢铁有限责任公司系统策划和落实好整合工作“百日计划”，有序推进各项具体业务重组，确保2017年度取得预期的整合协同效益。二是建立和完善技术管理推进委员会机制。成立炼铁、炼钢、热轧、冷轧等四个技术管理推进委员会，搭建平台，统一语言，开展对标，提升技术引领能力，促进多基地互动交流和制造能力提升。三是强化总部职能、业务部门的多基地管理职责。总部各职能业务部门除了直接承担直属厂部管理职责外，需要进一步强化对青山、东山、梅山等制造基地的管理职责，同时实施专项策划，做好企业稳定工作。
王强民(梅钢总经理)：梅钢是宝钢股份四大基地之一。2017年，梅钢钢铁主业将按照宝钢股份的要求，扎实推进制铁所模式，努力成为宝钢股份竞争力的有机组成部分。具体来说，梅山基地将以宝钢股份“四统一”为主线，以制造管理信息系统升级改造为抓手，适应宝钢股份采购、营销、研发集中管理新模式，建立精干高效的运营管控体系，聚焦成本、费用、效率，全力锻造市场竞争新优势；建立宝山基地与梅山基地“一厂带一厂、一部带一部”平台，推进与宝山基地全面对标学习，推进与宝钢股份总部全面快速融合，快速提升梅山基地低成本精品制造能力。同时，梅钢将进一步深化内部改革，从纵向扁平、横向瘦身两个方向发力，实现效率大幅提升；加大三项制度改革，着力在收入“能增能减”和员工“能进能出”上取得新突破。
金再柯(湛钢制造部部长、党委书记)：湛江钢铁作为宝钢股份全新建设的钢铁基地、南方的“宝山基地”，是第一个真正采取制铁所管理模式的钢铁基地。因此，湛江钢铁对宝钢股份在多基地管理模式上的探索有很重要的借鉴意义。2017年湛江钢铁要在服务战略用户、占领南方市场以及发挥宝钢股份在“一带一路”的作用方面创出实绩。
程方武(武钢股份冷轧总厂厂长)：目前，我们针对电镀锌、彩涂机组等产能利用率不高的实际情况，沉下心来，对标宝山基地，进行了多轮次的现场对接，制订了详实的推进方案，各项工作正有序推进。下一步，将全面对标宝山基地，通过快速移植、吸收借鉴宝钢股份的先进经验和领先优势，加强在体系管理、工艺技术、品种质量、制造成本、设备管理等方面的协同，迅速提升冷轧产品制造保障能力和产品实物质量，不断增强盈利能力。
郑雨旸(宝特长材副总经理)：两年来宝特长材和宝特韶关建立了“一厂包一厂、一部对一部”的协同结对工作机制，从市场开发、产品开拓、产能提升、质量改善等方面展开各项工作。去年，两地合计实现盈利9200万元。今年我们将坚定不移地贯彻宝特长材“一个中心、两个基地、三步走”的战略，以三大产品“产销研”团队为先遣主力，从思想上、感情上深化两地协同与融合，争取在宝武重组元年交出一份令人满意的答卷。
聚焦向外，助力多元产业更高更强
这一轮联合整合为多元产业提供了新的发展契机和机遇。年度工作会议提出，“根据集团整体发展战略及相应单元的资本回报表现，优选出一批企业加快整合，加大投入，尽快打造成为百亿级营收、十亿级利润的优秀企业。”
林秀贞(宝钢化工总经理)：宝钢化工将深化以客户为中心、以市场为导向的企业运营机制，精心策划，做好沿长江规划布局，加强协同协作，提升资源配置能力。组织开展与兄弟单位同工序深度对标，不断提高工艺技术水平和安全环保体系能力，强化制造单元柔性制造、智慧制造，加大生产具有市场竞争力的高附加值产品，实现价值最大化。发挥各兄弟单位资源优势，依托欧冶倾力打造“互联网+”的新型化工产业生态圈，共同促进欧冶化工电商平台快捷发展和沿长江规划布局，为宝武集团从联合走向整合、融合、化合做出应有的贡献。
夏雪松(宝信软件董事长、党委书记)：宝信软件未来将继续推进战略转型，强化自身市场竞争能力。今年，我们将继续推进深化改革工作，通过创新商业和业务模式、整合吸纳集团内外部资源，为发展和壮大宝武集团IT产业平台做出贡献。宝信软件将努力致力于为整个集团实现管控一体化、制造智慧化，以及整个集团管理水平和运营效率的提升，提供高效、可靠、专业的服务和支撑，为钢铁主业的大发展保驾护航。
张文辉(武钢集团江北公司总经理)：宝武重组后，集团内加速协同、资源共享，为江北公司“再聚焦、再整合”创造了良好的环境。下一步，将重点从产业板块和组织架构上开展整合。包括推进钢材深加工内部整合，将低效无效资产和人员剥离。加强与宝钢金属钢材深加工板块的对接，发挥两者在市场、技术研发方面的协同效应。深化与中国燃气合作，借力欧冶云商的品牌、金融优势，e琴台公司寻求国内资本市场发展，完成新三板上市筹划工作，实现琴台e网平台交易量达到200万吨，自营量达到30万吨。同时，盘活汉阳钢厂现有资源，盘活现有产业，重点发展绿色置业，如钢结构住宅、智能立体车库、智能养老等新兴产业。
陈阿平(宝钢金属高级总监、规划发展部部长)：宝钢金属成立以来，逐步聚焦并形成了宝钢包装、宝钢气体和金属制品三大战略业务板块。根据集团“聚焦向外”的总体要求。对于汽车贸易、普通型钢、普通钢绞线等弱势产品或低效无效资产，已启动退出程序，力争在2018年完成清退。面向整合融合宝钢金属目前正在开展一些工作。对八钢的金属制品与相关单位深入沟通，形成了资本层面的合作方案，得到集团的高度认可并完成内部审批；宝钢气体与八钢佳域气体的合作正在紧锣密鼓洽谈之中；同时，与武钢集团就金属制品方面可能的协作内容进行了探讨，为未来市场化的整合、融合做好准备。
陈武(宝钢工程企划部副部长)：宝钢工程经过两年多的努力经营状况明显好转，进入了正常增长发展的轨道。当前最重要的工作是重回百亿的销售收入。公司在2016-2021年规划期制定了“一专一长”的发展战略，明确了按照专业化发展和长产业链服务两个维度对体系内的企业进行深度整合的目标，通过工程技术业务的设计龙头作用，带动制造+服务板块的联动发展。公司将进一步加大营销协同，抓住宝武整合、宝钢工程与新钢设计院合作的机遇，将宝钢工程对集团内的服务能力转化为对外的产业能力。
不分你我，立足岗位加油干
从联合到整合、融合、化合，每迈出一步都需要付出艰巨的努力。不仅是思想的统一、理念的认同、战略的制订，更需要每个宝武人用实际行动去践行。
金再柯：今年对于湛江钢铁意义重大，不仅是生产经营的爬坡年，也是实现全面四达、全面盈利的第一年。良好的生产经营状态就是对整合、融合最大的贡献。制造管理部不仅要在内部狠抓质量管理，精心组织生产，协调好原燃料进厂和产成品出厂，对外面还要努力完成日系汽车用户的认证工作，进一步将湛江钢铁产品推向更多高要求的用户。
刘为民：宝钢股份与武钢股份的管理对接工作已紧锣密鼓地推开。今年，我和团队将重点做好三方面工作：相同区域子公司整合，把原两家公司已有营销和加工配送体系的整合作为年度重点工作；做好去产能所带来的资产处置工作；策划资产保险业务的对接，实现资产保险费率最优。
幸利军(宝钢股份热轧厂技能专家)：去年经营业绩有所好转，但还是要勤俭持家，把好日子当苦日子过，继续竭尽全力降低成本，提升产品品质。新的一年，希望能加强与武钢一线员工的交流，互相学习切磋，关注产线对标，寻找差距，有针对性地开展相互间的技术支持工作。
严古国(宝钢股份电厂发电分厂技能专家、上海市劳模)：我愿意做促进整合融合、现场技术交流的桥梁，将自己的案例和经验介绍过去，将对方的一些优秀方法借鉴过来。
马利冈(宝钢发展工业环境保障部)：用固废物生产出高附加值产品体现的是高技术含量。当前，联合整合带来了更多的机会和市场，特别需要培养一批机电、操作混合型人才。我要开阔眼界、加强学习，以自动化流程实现零污染作业，为绿色宝钢添砖加瓦。
仉翼鹏(武钢股份炼铁厂一高炉车间党支部书记)：要做好“两服务”。首先要服务好党员群众，把国家的政策、钢铁行业的形势和宝武集团的发展规划向员工讲明讲透。再就是服务降本增效。要鼓励员工在实际行动上做到化合，千方百计降成本，加大力度追赶优秀产线。
张鸣(宝钢股份电厂设备管理室党支部书记)：现场的党务工作者是企业管理最前沿的“神经末梢”。首先应该准确传递“好声音”。当前各种渠道的声音比较多，一线党务工作者要借用各种工作平台及时宣贯公司的主流声音。其次，做好自身工作就是对宝武联合最大的“点赞”，一定要带领员工围绕生产经营目标不放松。当然，还要有敢于突破的大局观，打破常规思维、突破原先框框思考和化解现场管理难点。
章兴林(宝钢金属上海宝钢型钢党总支书记)：只有让员工切实感受到整合、融合、化合的好处，员工才会支持你，跟着你走。要多提供相互学习、交流、沟通的机会，提供职业能力提升发展和拾遗补缺的培训机会。要贴近员工需求、反映员工心声、表达员工诉求，用最基层的力量推动宝武集团实现真正的化合! |
