宝钢股份宝钢国际天津宝钢一体化公司由天津宝钢和天津宝井组成，共有纵横切、落料和激光拼焊等12条生产线，主要服务北方区域汽车和家电用户。
自2015年底整合以来，天津一体化公司对内加强管理，实施机构精简，提升竞争力，对外发挥系统协同作用，精心服务用户，实现生产经营快速发展，产品销量、经营利润(翻番)同步提升，达到了“1+1>2”的预期目标。其财务十项指标在宝钢国际加工中心板块中连续两年排名第一；今年一季度继续呈现良好态势。其取得良好经营业绩的秘诀在哪里？
创新服务模式降低用户成本
天津宝钢一体化公司跟踪市场发展，坚持以整车厂为主线，加大配套厂市场开发力度，精确把握用户需求，积极推进汽车板供应链“一站式”服务模式。
去年，公司利用某汽车用户将拼焊零件转由配套厂供货的契机，积极开展EVI前期合作，携手宝钢股份技术团队，先后与汽车厂及零部件厂开展多项汽车材料选用合作项目，积极配合新车型试模工作。良好的技术服务，增强了双方合作粘性，公司成功向该用户两车型激光拼焊批量供货，并获得一车型激光拼焊件独家供货权。针对用户需求，公司积极开发加工配送业务，成功实现北方某汽车集中采购配套厂批量供货，加工配送量同比增长156%。去年，公司销售量实现较大幅度提升，总量达到57.7万吨。其中，激光拼焊销售量同比增长27%，落料销售量同比增长31%。
为更好地服务汽车厂，公司大力推进汽车用户配套厂配送采购业务。去年，借助国产品牌汽车用户两新车型的投产和某合资汽车厂产品切换的机会，加大技术营销力度，成功吸引9家新用户加入供货平台，服务用户已累计达到49家，钢材零件种类增加到1000多个，采购和配送销量达到12万吨。同时，发挥自身优势，积极推进精品物流业务，改铁路运输为水路运输，开展外板精整分流，既减轻了宝钢股份生产瓶颈的压力，又确保了产品质量，还为用户降低了生产成本。
深挖降本潜力优化运营效率
天津宝钢一体化公司动员全员深挖降本潜力，鼓励员工“抱西瓜、捡芝麻”，通过实施厂内外包作业回归、包材回收再利用、捆带等包装优化；备品备件国产化替代、故障检修预防性维护等一系列措施，去年累计实现降本超目标146%。
物流成本占据了企业运行成本的很大权重。为此，公司去年从规范物流供应商入手，引入竞争机制，实施物流供应商公开招投标。通过制作物流基准书、制定评标方案、设置拦标价格，公正、公开、公平招投标，最终在6家中(3老+3新)遴选出4家物流公司。通过引入竞争机制，完善物流供应商评价制度，提升了物流供应商管控水平，切实降低了物流运费。招标后，公司下半年物流成本同比降低了15.1%。
今年，公司持续推进降本增效工作，重点关注物流费用、制造费用、财务费用方面的降本，通过管理提升、引入竞争、管理创新、厉行节约等方式，仅一季度已完成年度降本计划的30%。
强化质量管理满足用户需求
随着用户要求日益提高，天津宝钢一体化公司把质量管理上升到一个新的高度，加强质量异议管理，持续完善质量异议、用户抱怨操作流程，加强用户情景质量管理，强化与用户有效沟通和深度协调，杜绝有问题产品出厂，发现问题立即启动应急举措，从而大大减少批量异议的发生频度，降低综合质量异议率。
公司内部强化质量事故考核，在对责任者追责考核的同时，做好纠正预防措施的落地，杜绝同类问题的重复发生，降低责任质量异议率。同时，加强对不良成本的管控，持续完善不良质量成本数据采集渠道和统计模式；加快质量异议退货处理周期，减少退货二次缺陷；加快封闭料处理周期，减少不良质量损失。
公司还组织员工开展质量提升活动，通过质量培训、知识测验、工序监督等方式，提升全员质量意识，使实物质量、管理质量保持在良好水平。去年，公司各项质量指标实绩明显改善，综合质量异议率同比下降61%，生产部责任异议率同比下降84%，委外加工质量异议率同比下降67%，用户抱怨受理同比下降20%。
加强系统管控提升综合能力
随着供应链规模的不断扩大，如何为用户保供是检验一个企业综合管理能力的重要标志。为此，公司以用户要料计划、厂内和委外加工计划、物流计划为主线，通过梳理三项计划的协同流程，优化协同管理机制，制定了统一的操作规范，并利用信息化手段，实现不同计划之间的信息共享与快速传递，计划业务的在线协同处理与管控，异常情况的快速预警处置，从而提升了公司的整体运营效率。
随着委外业务量的增加，公司加强对委外加工企业的管理，制定委外加工业务综合管控提升计划、完善《委外供应商管理评价细则》，实现多维度、全流程考评，委外实绩管控系统上线，实现委外单位加工实绩和公司系统对接。通过一系列管控举措，去年，公司委外加工责任异议率同比下降了0.22%。 |
