2014年，京唐公司面对严峻的市场形势，广大干部职工在公司统一部署下，大力推行6S管理，改善现场环境，全面提升基础管理工作，力求以6S为载体，全面构建一个现代化、精细化、高效化的生产、办公、生活系统。
京唐公司点多面广、工序复杂，无论从公司规模还是行业特点来说，推行6S管理都不是一项轻而易举的工作。为此，京唐公司聘请咨询顾问，从专业角度对公司6S管理体系的推进给予技术支撑。筹备工作开始之后，京唐公司对包括处级干部在内的各层级6S推进骨干进行了多场6S知识培训，提高了领导干部对6S管理工作的认识和开展工作的能力。同时，利用报纸、电视、网络等载体，普及、宣传6S管理知识，营造活动氛围，为公司顺利推动6S管理奠定了理论和思想基础。一场声势浩大的管理革新蓄势待发。
2014年年初，随着6S管理启动大会的召开，6S管理在京唐公司播下了希望的种子。会上，各基层单位领导签订了6S推进承诺书，下定决心，义无反顾地承担起本单位的推进重任。同时出台了《6S现场管理推进计划》，确定总体推进方案，成立了由公司及各部门领导为成员的6S推进领导小组和6S推进办公室；各基层单位也相应成立了推进小组，配备专职人员，负责6S管理的具体工作。自此，京唐公司从公司到部室，从各作业区到班组，形成了自上而下、分片负责、层层落实的责任体系。
6S推进的整体方案按照宣传发动、建立样板、全面推进和总结提升四个阶段组织实施，持续推进，选定了炼铁部2号高炉平台等9个具有代表性的区域为6S管理样板区，以点带面，稳步推进。
2月18日，9大样板区开始了热火朝天的“三天一层楼”6S打造活动。各样板区干部职工发挥主观能动性，手工制作整理工具及定置标识，加大整理、整顿和清扫力度，达到了现场环境的清洁。短短三天时间，现场环境一天一个样，用实际行动向全体干部职工证明了一切皆有可能的不争事实，并以崭新的面貌迎接了公司各级领导的现场检阅。样板区打造过程中共计打造亮点974个，清出不要物25679件，重261.8吨，创空间面积5700余平方米，这一成果的取得，为后续推进工作奠定了牢固的基础。
4月份，公司开始全面推进6S管理，总结样板区的打造历程，吹响了全面改善的铿锵号角。相继出台了《6S竞赛及考核办法》《6S管理可视化标准手册》《6S管理推行手册》，确定了按月分区域推进的办法，明确竞赛评比办法与具体奖惩细则，从不同层次和角度完善制度体系，确保了6S管理有效实施。
在全面推进阶段，为培养职工善于发现问题的能力，各单位及时导入针对现场问题点的“红牌作战”活动，以热轧2250公辅作业区污泥间为试点，组织对各部门推进骨干进行现场培训，并由此辐射至全公司，公司各部门全年累计发出红牌5498张，以汇小流成江河的模式引导点滴改善。此外，改善提案制度的导入也激发了员工通过小改小革创造效益的热情。职工自己动手制作工具架、备件架，积极改善设备、工艺不合理之处，利用个人创新工作室，集思广益，共同探讨改进方法。一时间，各部门提案发表会此起彼伏。全年，共计提报改善提案2083件，其中一般提案1668件，重点提案415件，用创新创效益的氛围蔚然成风。为巩固和提高改善成果，各班组又进一步导入看板管理，规范班前会内容与方式，以活动目标、阶段目标、不合理清单、提案清单、指标管理等为工具，将6S工作日常化，为广大职工提供了现场小课堂，促使职工以良好的精神面貌投身到工作中。在全面推进阶段，京唐公司共计打造亮点11462个，清出不要物72136件，重1029.55吨，创空间面积51320平方米。
在京唐公司6S管理工作有条不紊的开展过程中，一场声势浩大的舆论宣传攻势也伴随着6S管理的推进而发起。通过京唐电视新闻、《京唐报》、微信平台、贴吧、公司局域网、公共展板等媒介，积极引导职工正确认识6S管理，及时对各部门推进工作和典型经验进行发布和报道。同时，各种形式关于6S的演讲、征文比赛此起彼伏，成为推进过程中一道亮丽的风景线。
时代在前行，京唐在发展。未来，京唐公司将持续以6S管理为强化基础管理的重要抓手，助推公司各项工作不断发展，让京唐公司这颗渤海湾耀眼的明珠成为京津冀协同发展的模范企业。 |
