日前，梅钢公司完成了对梅山矿业分公司管理模式的优化调整，合并矿业分公司和生产厂两级机关，形成扁平化管理模式，同时实施以作业长制为核心的五制配套基层管理模式，全面提升现场管控能力。梅钢的变革，打响了梅钢向“不给力”的钢市发起绝地反击的发令枪，彰显了梅钢向变革要动力要“红利”的决心。
去年以来，钢铁市场每况愈下，梅钢以此作为重塑企业竞争新优势的契机，以扁平化、专业化为手段，先后吸收合并了能源公司并进行管理精简，推进采购业务一体化、不动产管理集中、运输设备专业归口等管理模式优化；压缩管理层级，优化管理幅度，共撤销了科级机构14个，精简4.5%；缩短管理流程，减少管理协调，完成了原燃料接发运、机加工、酸再生、烧结烟气脱硫等业务流程的整合和优化。通过这些管理举措，梅钢管理效率大大提升，市场竞争力得到改善。今年以来，在全行业深度亏损的情况下，梅钢的钢铁主业仍保持盈利。
与钢铁主业不同，梅山矿业分公司有着独特的行业属性。为此，梅钢结合钢铁大生产特点和矿业分公司实际，制订了《矿业分公司管理模式优化方案》，从今年二季度开始，矿业分公司建立集中一贯的内部管理体系，调整组织机构，减少管理界面，取消了采矿、选矿两个生产厂的独立建制，强化专业智能管理的全方位落地，由矿业分公司直接管理采、选区域6个生产分厂，管理效率提升了20%；国内首家在矿山实行以作业长制为核心的五制配套基层管理模式，全过程提升现场管控能力，切实做到与宝钢现代化管理和钢铁大生产的高效融合、高度对接，进一步优化了管控模式和现场的响应速度。随着变革的深入，变革“红利”初显，梅山矿业分公司各项工作实现平稳过渡，4、5两个月，铁精矿累计产量突破50万吨，创历史新高。(殷召军) |
