京唐公司不断深化组织机构和管理方式改革，提高劳动效率，通过推进“取消分厂建制”等系列改革，建立“岗位设置科学、人员配置合理、绩效管理规范”的管理新模式，内生驱动发生了积极变化，进一步增强了发展活力，形成了层层传导压力、层层履职尽责的科学管理格局，极大地促进了生产经营不断迈上新台阶。上半年，全员实物劳产率比上年提高46吨/人。
优化组织机构取消分厂建制
京唐公司结合岗位实际，在充分调研分析的基础上，全面加强内部管理，坚持集中一贯、扁平化、精干高效的原则，大胆进行机构改革。压缩管理层级，下移管理重心，做实基层管理功能，调整改进用工模式，持续优化劳动组织，深挖内部潜力，着力提高工作效率，实现全员劳动生产率进一步提高。与各单位深入调研，通过简化业务流程、优化管理方式、提高技控水平，与国内外最先进企业对标挖潜，实行大工种、复合型岗位设置，岗位兼管合并，扩大岗位职责等措施对组织机构和管理职责进行了重新设计，对所有岗位用人进行了重新核定。为保证机构改革的顺利实施，京唐公司组成了由公司主要领导为组长的领导小组和以各专业部门领导组成的工作小组。
在实施过程中，各作业部结合产线的特点，按照集中一贯的原则，将各分厂与专业管理室重叠设置的管理专业上移，专业管理室实行专业化集中管理，将与作业区重叠设置的执行工作下沉到作业区。撤销分厂、公辅分厂等实体厂处级机构，将现行的对主生产线按工厂式的管理方式，改变为按产线专业化、同质化管理，并调整整合作业区设置。
为提高管理效率，更好地平衡使用技术力量，在压缩管理层级撤销分厂后，考虑地域、管理幅度、产线专业化和生产工序、工艺技术的同质化区别，将现行的作业区按相同产线专业化管理原则调整整合为专业化作业区。同时，改变辅助系统传统的固守、巡检、联系、作业方式，调整作业区设置。冷轧作业部是京唐公司生产组织、计划排程最复杂，技术质量要求最严，产线工序最多，人员规模最大、最年轻的生产作业部门，同时也是这次机构改革中的试点单位。在机构改革过程中，他们撤销了第一、二、三冷轧分厂，公辅分厂，三冷轧自动化室和设备维检中心六个实体厂处级机构。将现行的10个作业区按相同产线专业化管理原则调整整合为5个专业化作业区。对辅助系统的管理方式和作业区设置进行调整，成立生产准备作业区、物流作业区。他们还对设备点检管理方式进行调整优化，将目前由设备工程室管理的设备点检职责划分为两部分并实行不同形式的管理，一是与设备专业管理、设备生命周期管理、设备检修项量核定等紧密结合，并承担重点设备诊断管理职责的部分点检岗位划归设备工程室；二是紧贴现场并与生产岗位人员和跟班设备维护人员紧密联系，主要围绕所管辖设备进行日常点检、巡检，及时发现问题协助处理的设备点检岗位下沉到基层作业区，由定时定点定路线的点检方式向包机到人的点检方式转变。将各分厂的机电自动化设备点检人员全部划归两个设备运维机构，实行点检、运维、检抢修的专业一体化管理。撤销设备维检中心和三冷轧自动化室建制，取消原下设的5个运维作业区。
围绕生产经营，京唐公司以“瘦身整合、充实基层、调整职责、流程再造”等方式逐步实施提效工作。深入推进扁平化管理，在各个作业部推行压缩管理层级、取消分厂建制改革。采取进一步优化劳动组织、扩大岗位职责、兼并岗位、操检合一、实行巡检方式优化、对标找差、追赶先进等措施，先后组织完成了11个实体作业部门机构编制重新核定批复工作。其间人力资源部多次与炼铁、炼钢、冷轧等实体作业部门沟通协商，做深入调研工作，形成了合理的机构定员方案并下达到各相关单位贯彻执行。通过努力，京唐公司取消分厂建制29个，核减部门领导职数8人，核减厂级领导职数53人，整合撤销作业区96个。重新核定批复11个实体作业部门的定员编制合计6696人。
优化管理流程减少管理界面
京唐公司从优化管理流程入手，将相邻、相近、相似的业务进行合并，减少管理界面，提高管理效率。将各项管理权限和管理业务集中在公司管理层，基层不再设置专业管理机构和岗位人员。实行作业区指标、责任、考核三位一体管理，实现基层组织由行政指令管理向指标引领、制度约束、导向激励的学习型组织转变。实行复合型、大工种岗位设置。专业技术类形成层级划分清楚、责任分工明确的纵向阶梯型、技能晋升型的专业技术岗位体系；生产操作类打破传统工种、岗位的分工界限，广泛推行多能工、区域工，促进岗位作业人员多技能发展，具备多岗位操作能力。将财务业务与物流业务紧密集成，实现资金流、物流、信息流三流同步和一级核算。能环部能源中心运用先进的自动化、信息化手段，对电力系统、动力系统、给排水系统等数据实行集中监控和管理，实现从能源数据采集——过程监控——能源介质消耗分析——能耗管理全过程自动化、高效化、科学化管理，使能源管理与生产、使用的全过程有机结合，提升能源管理的整体水平。
京唐公司把加强设备维检体系建设作为设备系统稳定健康运行的重要保障，在进行专项调研和讨论的基础上，决定对维检体系进行体制改革。通过实地调研，打破各区域各自为战的思维定式，提出了实施检修工单制、各作业部运保与检修分开、点检员区域集中、精干中夜班运行维护力量、建立保驾队伍等措施，形成了维检人员压缩改革总体方案。在热轧、冷轧区域，充分发挥自有维检人员能动性，将维检人员插入到自有队伍中，实行插入式管理，大幅减少人员数和维检人工费用。在供料区域，打破供料部现有维检模式，将供料部维检重新划分为机电、自动化、专业维检三大板块。规划辅助生产作业岗位，设置专人承担生产配合工作。通过调整，维修资源配置更加合理，维检单位数量由7家减至4家，维检费用由273.23万元/月降至253.57万元/月，维检人员由767人降至545人。
创新制造管理体系产品纵向一管到底
京唐公司以提升“制造+服务”核心竞争力为核心，将实行产品制造体系改革作为深化改革、增添发展活力的重要举措，认真分析现有生产制造专业管理方式的利弊，由按专业分工管理模式转变为按产品分工管理，实现对产品纵向一管到底。这一改革，通过产品的纵向管理，使横向的专业工作更能够落到实处，紧贴用户、紧贴产线，增强了系统保障能力、提升了服务用户的水平，以及生产经营组织管理水平。在实施“一贯制”管理过程中，京唐公司将生产制造管理体系由按照专业分工管理，转换为按产品分工管理，成立了汽车板处、家电板处、热轧板处，实现对产品从前期介入、认证、合同评审、技术质量标准制定，到售后服务跟踪、异议处理的全过程管理。同时，成立技术管理处和产品推进管理处，加强产线共性技术管理、体系管理，以及与总公司产销研团队实现高效对接。他们还成立镀锡板事业部和彩涂板事业部，实行产品研发、技术标准、生产组织、市场营销、用户服务、异议处理为一体的事业部管理方式，在京唐公司内部真正实现从用户到用户的一贯制管理。
实施产品制造管理体系改革后，京唐公司产销环节沟通更加顺畅高效。就拿镀锡板事业部来说，镀锡板订单评审周期由原来的2个工作日缩短到目前的1个工作日。遇有用户需求提报不够明确的情况，生产、销售和研发人员共同走访用户，了解需求、指导选材，增强了对合同组织的技术支撑。通过“一贯制”管理模式，今年以来京唐公司的带出品率、质量异议分别比上年降低0.47%、48.9%；整体合同兑现率同比提高0.34%。京唐公司还充分利用六西格玛科学管理工具，建立起TS16949标准运行情况的评价指标体系，进一步强化过程控制管理。结合G8D质量改进和汽车行业五大工具的应用，加强质量持续改进的闭环管控。 |
