经过全集团上下近三个月的共同努力，鞍钢集团构建完善了战略管控模式下差异化管控体系建设，迈出集团管控转型升级的坚实步伐。这场管控变革，迈出了关键的第一步，下一步需要坚定不移地抓好各项措施的落实，以管控变革带动改革全局，以改革的强大动力推动鞍钢集团实现新的振兴发展。
改革犹如手术刀，精确对准问题核心是关键。单一的管钢铁、工厂式管理模式，已经不适应企业转型发展的需要，更不适应“新常态”下市场经济发展的新要求，改革势在必行。完善集团战略管控模式下差异化管控体系就是要以落实集团战略管控模式为前提，以健全完善“放管服”相结合的集团管控体系为核心，以推动各级经营单位真正成为市场主体为目标，发挥集团顶层设计推动作用，调动子企业基层创新实践，集团上下改革举措协调互动，思想观念同频共振，实现集团管控体系的实质性变革。
企业扭亏脱困任务艰巨，改革迫在眉睫、时不我待。过去的三个月，鞍钢集团上下以蹄疾步稳的节奏推进改革，集团层面全面完成战略管控模式下职能体系、授权体系、监督体系、制度体系的构建完善，子企业逐级有序承接，正继续向单元企业拓展。正所谓行百里者半九十，我们要抓住这好的起势，继续坚定不移地推进管控变革，以“咬定青山不放松”的韧劲、不达目的不罢休的恒心，把改革的目标任务一项项落到实处。
坚定不移地推进管控变革，首要的是完善集团战略管控功能。集团总部已按照“加、减”原则，完成总部职能优化工作，还要坚持“放管服”相结合，推动总部部门由集“运动员”“裁判员”于一身，向“重规则制定、重监管”的功能转变，实现战略管控模式有效落地。必须在“放”上持续用力，对战略投资、资产处置、人力资源管理等“市场化”权限要应放尽放，让市场主体拥有更大的经营自主权。必须在“管”上创新方式，要转变监管理念、健全监管机制、创新监管方式，切实把该管的事管好，使各子企业既充满活力又规范有序。必须在“服”上下更大功夫，提高服务基层、服务群众的意识和能力，提升服务效率和服务质量。
坚定不移地推进管控变革，核心是强化子企业的差异化管控。当前，针对鞍钢集团各级企业分属不同行业，综合考虑子企业产业特点、发展阶段、管理成熟度等相关因素，进一步突出差异化特征，已完善一企一策授权体系。各子企业既要结合自身不同产业特点，以提升效率和价值创造能力为导向，突出板块平台与单元企业能力建设，制定和完善授权承接落地规则，明晰权限主体责任界限界面，确保授权“接得住”。各子企业尤其是非钢企业还要处理好改革“最先一公里”和“最后一公里”的关系，要突破“中梗阻”，本着“简化、瘦身、放权、搞活”的原则，摸清所属企业的业务特点和行业规律，将“接”过来的权利棒逐级传递给单元企业，落实市场经营主体责任，真正实现权责利对等，让有发展潜力的单元企业更好发展，培育新的效益增长点。
坚定不移地推进管控变革，重要的是强化配套保障措施，确保行得稳、走得远。改革的整体推进，有赖于不同方面改革的配套衔接；改革的强大合力，离不开各项改革举措的协同共振。让改革不打滑、不空转，就要落实和完善出资人监管、专业监督、内部监督为主线的监督体系建设，既要监权利、监责任、监作风，也要督任务、督进度、督成效，确保改革任务不落空。让改革走得远，就要勇于和善于解决管控体系运行中的问题，完善管控体系建设中的不足，通过深入推进管理升级，固化管控模式和改革创新成果。
坚定不移地推进管控变革，关键是强化责任落实。改革成功与否，关键在人，在手握权利的领导干部。有权必有责，履责需担当，有多大的担当，就会催生多大的改革力量。各级领导干部必须守好“责任田”，既要做改革的促进派，按照集团整体工作计划安排，“倒排工期”制定并细化本单位工作实施计划，层层分解任务，逐级落实责任，做到措施到位、执行到位；又要当好改革的实干家，以勇于自我革命的气魄，以坚韧不拔的毅力，善用新角度、新思路解决新老问题，坚决清除制约企业发展的体制机制障碍，改革落到实处、干出成效。
深化改革的进军号已然吹响，攻坚克难、闯关夺隘的战斗正在进行。只要鞍钢集团全体干部职工上下同心，群策群力，严格按照改革实施进度表，又好又快地推进改革措施落地，改革道路一定能越走越宽广，鞍钢集团一定能早日扭亏脱困、实现新的振兴发展。 |
