在基层改革中，首秦公司轧钢事业部钢板管理作业区结合岗位人员减少、生产任务繁重的实际情况，合理优化人力资源，逐步打破原单一的岗位职能，实现工种跨界，促进职工工作效率的提升，进而全面提升生产效率。
钢板管理作业区作为轧钢生产线最后一道生产工序，也是整个首秦公司最后一道生产作业环节，主要负责下线钢板的收集入库(中间库、成品库)。具体工作包括下线钢板的火切、修磨、标识、压平、预处理、分流、入库、发车等工作。随着岗位整合、人员减少，作业量一下子就翻了一倍，同时也要持续推进设备自修、操检合一等多项工作。如何适应新形势下的各种工作需求，成为钢板管理作业区面临的巨大挑战。
以搞好奖励分配为核心细化计件工资标准
结合“多劳多得、多省多得、多创多得”分配政策，在制定计件工资标准时，钢板管理作业区有针对性地将生产所涉及到的所有来料规格进行明确分类，通过钢板厚度、单重进行划组距归类。例如，同样火切一块同规格的钢板，如果仅以单重计算工资的话，不同厚度的钢板单重差别很大，这样就有可能出现不公平的情况，所以计件工资细则里通过合理提高薄规格钢板计件工资单重来调整工资杠杆的平衡性。通过日常实践不断查找制度漏洞，并与岗位工共同探讨，理论结合实际，逐步完善制度文件。合理的管理制度文件作为员工生产作业的基石同样也很重要，再通过“自上而下”的全员性覆盖宣贯，做到公开透明，最大限度发挥出员工的积极性。
该作业区每月在统计计件工资时，对每名员工计件工资的30%作为奖金进行二次分配，起到二次考评作用。员工在现场作业不仅是做好手头工作就行了，同时还要配合安全、设备等一系列工作，那么综合表现的好坏与否，就需要通过这部分奖励以各专业给班组的打分排名进行分配，也可以对个别岗位根据当月实际工作量或其他优异表现进行适量补充、激励。
以开展技能培训为手段推进工种跨界
技能培训主要通过三个方面来开展，一是一些技能熟练的老师傅长年在现场工作中积累的宝贵经验不能浪费，“独乐乐不如众乐乐”，由他们牵头以“师带徒”的形式培养相应技能人才，不同岗位员工互帮互学，深入了解其他岗位的作业内容、拓展人员作业素养；二是以开展专业培训课的方式拓展员工动手自修能力，由设备专业围绕设备备件、工具自修进行培训，利用设备强化、操作工不生产的机会以“手把手”的方式进行由浅入深的实践操作，在实践中讲解设备构造、基本原理、修复作业方法等，让员工能够比较直观地接触到新的事物，从而不断加深掌握；三是开展劳动技能竞赛，选拔出各岗位优秀作业人员，赛后开展经验交流，系统梳理总结出大家口述出的个人心得经验，形成“你争我赶”、相互学习的工作氛围。
以生产定额管理为底线严格落实责任
在操作工不断减少的客观情况下，摆在作业区面前的第一个问题，就是如何保证原有的作业效率不受影响。那么，就要从生产作业率着手，每月初部门生产计划都会下发月生产任务指标，如果想确保完成当月任务，先要抓住每班产量完成情况，将月度计划细化到每班，这个指标就是底线，一定要严守底线不失。要求操作人员严肃班产定额，班组长起好带头作用，合理调配班组人员，严肃考勤制度、班组管理制度。然而，班组人员难免有因事休假的情况，在保证班组正常作业不受影响的基础上，实行休假提前预定制度(特殊情况除外)，再由班组长灵活安排，轮换调休，确保“阵地不失”。
通过一系列的基层改革“组合拳”，钢板作业区取得了可喜的变化。
——打破工种界线提升生产效率
技能培训，职能变更，由之前的单一岗位负责单一职责逐步拓展到一岗多能。首先通过优化岗位职能将具备岗位合并条件的岗位进行合并，减少人员定岗。将指吊作业与管理工合并成一个岗位，原岗位设置有专职指吊作业，本岗位仅负责指挥钢板吊运作业。改革后，这个岗被取消，保留了管理工岗位，岗位职能增加指吊作业，即变更岗位职责的管理工不仅负责原有MES系统操作、钢板标识、修磨、钢印等一系列工作，同时兼负钢板指吊工作。
从事火切岗位员工人数减少后，在计件工资激励和严肃定额管理的双轨作用下，火切作业未受到影响，个别火切资源充足的月份，产能甚至赶超减员前状态。主要体现在火切工从起初每人操作1台火切小车，逐渐增加到每人2台，直到目前大部分火切工能够单独同时操作3台火切小车。这样的改变也同样发生在其他岗位，个人作业元素的生产效率成倍增长作用到整体单元生产效率，这也就解释了为何人员减少了，整个作业区的生产效率却没受到影响，甚至提高了，生产效率一直保持在理想范围内。
受轧制计划、产品结构、工艺要求等客观因素影响，会出现阶段性的中间库库存量高位行走的情况，为按时交付合同，避免影响交货期，需集中安排打产降库存，越是任务繁重时，越发现仅凭单个班组现有人员努力是远远不够的，俗话说得好：“一个好汉三个帮”“一方有难八方支援”，作业区平时开展的多岗位技能培训、技能竞赛等人才储备工作发挥了重要作用，在不影响其他环节作业效率的前提下，那些具备岗位互补能力的“多技能”人员在经过上岗前安全培训(特种作业岗位为后备力量提前申办所需特种作业证件)、熟悉性培训工作后，补充到人手不足的作业单元中。
2016年9月份进行轧钢事业部中间库降库存打产工作，中间库火切板库存高位运行，其中大部分为重点合同，交货期紧张，为尽快完成火切任务，在火切岗位员工紧张有序开展打产攻坚战的基础上，预处理及部分管理岗位具备火切能力的非火切岗位员工，作为火切后备力量，也支援到打产工作中来，生产效率一下又提高了一大截，顺利完成了打产攻关任务，确保重点合同按时交货。
2017年元月上旬，轧钢事业部组织生产出口尼日利亚喷漆打捆合同，此单合同工序较为繁琐，生产组织难度较大，而且交货期还与春节假期重叠，为不受春节假期港口、物流等方面影响，8900吨任务要在节前完成厂内轧制、热处理、喷漆、打捆、发货，具备集港条件。然而，预处理每班定员2人，同时进行喷漆、打捆作业人员捉襟见肘，且存在安全风险，两项工作不能同时进行，无法满足交货期进度，在做生产准备时，考虑到方方面面利害关系，轧钢事业部决定抽调压平机岗位人员支援预处理线，实现喷漆、打捆同时进行，设备生产效率明显提高，最终，提前两天完成了收尾工作，整单合同顺利发货、集港。
优秀的管理经验、操作技巧、作业心得在全作业区范围传播、扩散，打破原有的局限性，加深了各岗位之间的了解，积累下的后备力量能够及时补充到有需求的岗位，不仅能够进一步提升作业效率，缓解一定的生产压力，保证了生产的顺稳，相当于为生产紧张单元添加了一剂有力的“强心剂”。
——自修达人，各显神通，提升备件和工具使用效率
钢板管理作业区属于人员大区，随着在全作业区范围内开展设备自修技能讲座，大家刻苦学习，努力提高素质，其中以董明朗最为突出，并因此被首秦公司选为先进典型。在先进典型的鼓舞作用下，作业区成立了以董明朗为首的自修小组，利用业余时间(小组成员均有专职作业岗位)逐步承接了大到现场使用的钢印机、手持面喷码机、火切小车、修磨小车、角磨机等工具类设备，小到对讲机、电暖器、插排等小型电器类设备的自修工作，甚至有人跟他们开玩笑道：“只要是带电门的玩意，自修小组都能玩儿得转”。
以前，现场备件出现问题均依靠外委厂家修复，外委修复成本高，而且修复周期长，一般最短供货周期也要1个月，现场曾经出现过好几次因为供货不及时而影响正常作业的情况。在自己修复后，不仅节省了外委费用，还能够现场处理、现场校验，可以及时投入使用。自修的另一大成效在于使员工对设备构造原理的不断加深，更加注意日常养护，以往由于设备原理掌握不透彻而存在的违规操作现象大大减少，从而延长设备使用寿命，也就提升了设备使用效率。以日常最为常用的手持面喷码机为例，开展自修前平均每年需提报外委修复计划8次以上，提报新制计划1台/年，自修后，除2016年9月在用两台存在较大故障，提报2次修复计划以外，再无其他外委计划，且2年内未再采购新件，平均自修2台次/月。统计2016年至今自修明细，按照设备公司下发的核算标准，钢板管理作业区通过自修累积节省外委费用34.2万元。
——操检合一，状态检修，提升设备作业效率
本单元负责管理、使用的设备有压平机、翻板机、预处理，由东华维检负责日常维护，但是由于维检人员紧张，日常维护过程中时常出现人手不足的情况，借着基层改革机会，作业区对检修模式因地制宜进行改革，根据物流库半离线式生产模式，由周期性例修(有无需求都要停机检修)变更为更加灵活的需求性设备强化，由于生产专业与设备点检专业同属于本作业区，日常沟通联系十分便利，生产任务与设备实际状态可以有机结合，各专业动态掌握设备隐患，根据隐患的轻重缓急合理安排强化时间，不仅增加了设备作业效率且保证了设备强化的命中率。强化期间，设备操作工辅助维检单位进行常规项工作，目前已对例行的积尘清理、轴承加油、螺栓紧固、链条更换等常规检修项量全面承揽，维检单位集中精力处理专业性更强、难度较大的检修临时项。较改革之前的每月32小时例修，状态检修每月可以节省一多半的检修时间，节省下来的时间均供给设备生产作业。操作工参与设备检修常规项目25项，占全部70项中的36%。 |
