冷轧公司在优化劳动组织工作中，坚持结合实际，在真抓实干上下功夫，出实招、重实效，进一步推动企业降低成本，全力以赴完成全年目标任务。
今年以来，冷轧公司坚持深化改革，深入开展转型提效工作，成立了转型提效工作领导小组和工作小组，党政一把手任组长，部署、指导该项工作，为确保工作顺利推进打下坚实基础。在转型提效工作中，他们打破传统思维定式和劳动组织模式，创新管理体制、运行机制，制定下发了《冷轧公司提高劳动效率奖励办法》。他们坚持以梳理业务流程、减少管理界面、拓宽业务范围为突破口，压缩组织机构；以推行大工种、大岗位、一岗多能及推动智能化项目应用，带动工艺设备升级，再造业务流程为手段，压缩岗位；以各单位减员指标为标尺，精简定员；以竞聘上岗为操手，优化岗位人员；以内退、进入转岗培训基地、劳务输出、顶替劳务用工及外包项目为渠道，安置优化人员；以退休、调出、解合、终止劳动合同为出口，精简富余人员；以减员激励为驱动力，深度挖掘各单位、各岗位潜力，进一步提高劳动效率和管理效率，降低人工成本，促进各项工作上台阶，打赢生存攻坚战为工作思路，充分调动各单位减员降本积极性和主动性，积极推进优化劳动组织，提高全员劳动效率工作。完成了综合管理部、能源环保部的部门整合，最近又对连退作业区、镀锌作业区进行了合并整合；相继出台了领导干部退出机制等措施与办法。今年以来，冷轧公司净减员67名，先后优化出岗位职工120名，分别通过支援总公司新项目、顶替劳务用工及进入转岗培训基地方式予以安置。冷轧公司千方百计为职工寻找岗位，通过与相关单位沟通与协调，下一步拟劳务输出70余名左右职工。
大力推行内部市场化管理。冷轧公司学习首秦公司经验，积极推行市场化管理，拟以能源环保部为试点，开展内部市场化管理的探索。目前正在建立内部模拟市场的财务指标核算体系、价格体系、定额体系及以价值为导向的绩效考评体系。对模拟市场化管理的单位推行“模拟利润、工序成本、包干费用”三大绩效挂钩指标，考评权重为3:5:2，同时设置针对关键控制要素的考核指标，以及保障企业完成效益目标的年度重点任务，建立以挂钩指标为主，考核指标、重点任务为辅的奖惩严明的挂钩考核办法。在奖励分配机制上，实行基数包死，减员返奖的考核分配办法。使模拟市场化管理单位，通过挖潜增效、精打细算、点滴节约、修旧利废，创收及降低费用支出均能得到实惠。
冷轧公司始终把落脚点放在促进指标提升、实现降低成本消耗上，实打实地制定更为明确具体的确保措施，在真抓实干上下功夫，把内部降本增效各项措施做细、做深、做实，通过改革创新应对挑战，人人在岗位上精打细算，以更实、更细的措施抓好各项工作落实。下一步将重点做好以下工作：一是提升订单兑现。重点关注集批生产，固化外板、GA板、合金化集中排产模式，提高外板兑现率。优化现有标准卷重，更好地与客户订货重量匹配。大力推进成品卷余材充当，消化带出品库存。完善交期管理平台订单管理及跟踪功能，强化过程管控。二是精细管控生产运行。继续强化设备隐患及功能精度管理，减少手动干预，提升带钢运行速度稳定性。强化焊机、圆盘剪、光整机、特殊仪表等重控设备管理，提升设备驾驭水平。深化点检包机责任制的落实，完善点检标准。优化检修组织，做好强化检修及日常例修工作。三是狠抓降本增效工作。大力推进《2016年降本增效分解落实方案》，确保128项方案执行落实到位。完善成材率统计分析方法、强化过程管控措施，提升全工序成材率达到计划水平。继续强化工艺件管理，优化使用及修复方式，延长使用寿命；继续精细管控辅材使用，降低实际消耗，二季度力争在镀锌工艺件、辅材消耗上有所突破。结合客户个性化质量需求，持续抓缺陷原因分析、抓岗位措施落实，确保镀锌质量带出进一步降低。优化从意向订单评审至补料全过程的余材充当流程，全面盘活现货余材；继续做好现有固废库存消化，降低库存资金占用。四是强化产品推进工作。加大宝马外板认证组织力度，围绕冲压粗糙、粗糙度控制、抗拉偏低、涂油等问题，通过成分优化、低温出炉、低温退火、光整机工作辊粗糙度等攻关，开展全流程质量改进工作。神龙外板增量推进工作，启动相关新车型的试模备料，完成5个车型顶盖和后行李箱盖的外板备料工作。围绕GA开发，完成供北京现代相关型号的认证备料工作等。五是强化质量改进工作。在质量缺陷控制方面，酸轧工序要优化轧制策略，提升板形控制精度；连退工序要降低氧化铁皮缺陷发生率；镀锌工序要做好浪形、未光整、隆起缺陷、DP590色差控制。在客户质量改进方面，围绕宝马外板质量问题，做好表面粗糙、PC值提升、抗拉偏低、涂油等问题改进；围绕长城汽车板质量问题，要做好带头压痕攻关；做好质量过程管控标准优化，提升表面质量。在技术改造方面，完成镀锌1号线油膜测厚仪调试、光整机调试、捞渣机器人调试；2号线锌灰泵调试；酸轧拉矫机改造设备制造；5号重卷线设备安装及调试等项目。 |
