6月23日，中国质量协会召开2016年全国质量奖评审委员会第一次会议，审议今年进入现场评审企业的资格。经过材料评审、评审委员会讨论、投票表决等多个环节，包括马钢股份公司在内的13家企业，从52家申报企业中脱颖而出，获得进入现场评审资格。7月30日-8月6日，全国质量奖评审专家组将到马钢开展现场评审。马钢距离全国质量奖仅有一步之遥。
“全国质量奖”是我国质量领域的最高管理奖，代表国际先进的质量管理理念和方法，与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖一样，只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。获得全国质量奖不仅是一种荣誉，更是在行业内树立了一个追求卓越的标杆，体现的是一个企业在行业内的形象和地位。马钢高度重视争创“全国质量奖”的品牌效应和过程价值。2014年年初，股份公司全面导入卓越绩效管理模式，按照卓越绩效理念和方法，以问题为导向，开展系统诊断、动态评价、整合优化、持续改进，于2015年首次申报全国质量奖，即获得“全国质量奖鼓励奖”和“全国实施卓越绩效模式先进单位”等奖项。在此基础上，全公司上下对外部评审专家诊断出的改进机会认真梳理，系统改进，进一步提升内部管理水平，推进卓越绩效体系持续完善升级。此次成功进入现场评审环节，标志着马钢在追求卓越的征途中取得阶段性成果。
系统设计有序推进
构建具有马钢特色的卓越绩效管理体系，是一项系统工程，需要系统设计、有序推进。近年来，马钢把推进卓越绩效模式作为提升基础管理水平和综合竞争力的重要抓手，坚持“以卓越绩效管理模式为统领，系统设计、有序推进，促进管理升级，提升马钢竞争力”的指导思想，按照“启动与培训、管理现状诊断、系统策划、专项管理改进、建立公司卓越绩效指标体系、自评体系构建、成熟度评价、申报质量奖”八个阶段，扎实有效开展各项工作。在推进卓越绩效模式工作中，做到“四个到位”。一是领导责任到位。公司及各单位均成立了领导机构，实行一把手负责制，形成公司上下结合、有效互动的工作机制。二是策划推进到位。坚持以问题为导向，从系统角度寻找改进机会。三是过程方法落实到位。在过程改进中实施了多种过程方法，发现存在的问题，对每一项存在的问题，都制订改进措施，明确完成的时间表、责任单位、责任人，所有的管理活动和改进工作都要求按“PDCA”进行闭环。四是评价、激励到位。每月开展过程运行评价，对照全国质量奖评审反馈报告，对加分项予以嘉奖，对扣分项扣奖。卓越绩效推进工作成效显著，基础管理水平以及综合竞争力明显提升。
文化引领凝聚能量
面对钢铁行业新形势，马钢在学习和借鉴巴登文化的基础上，继承和弘扬马钢企业文化优秀基因，积极营造“胸有朝阳、感恩在心、风清气正、公平正义”的家园文化氛围，提炼形成了以“用产品和服务创造价值”为使命，以“做精钢铁，多业并举，绿色企业，美好家园”为愿景，以“敬业爱岗，诚信共赢”为核心价值观和以“文明生产，精益制造，创新超越”为马钢精神的企业文化理念体系。在核心价值观的统领下，陆续形成了安全、廉洁文化、科技、质量、环保、人才、企业管理、社会责任、营销、服务客户、服务供应商、采购等12项子文化理念。组织制定、发布《企业文化管理办法》、《企业文化建设评价考核办法》等管理制度，把企业文化建设列入公司“十三五”战略规划。公司高层领导利用各类会议、主流媒体、下基层蹲点、举办培训班、与职工面对面座谈等形式，广泛普及企业文化知识，促进双向交流。同时，与主要合作伙伴、经销商、供应商和股东等交流、沟通，积极推介马钢企业文化，使他们了解马钢的价值观、使命和愿景，增强与马钢共同发展、实现共赢的信心。在收购法国瓦顿公司过程中，董事长向法方介绍公司文化，广泛推介马钢家园文化，赢得法方对公司文化的高度认同。
公司把思想宣传工作与企业文化融为一体，弘扬工匠精神、彰显劳模风采，评选出“最可爱的马钢人”、“家园卫士”、“马钢尖兵”等一系列先锋模范人物，以《马钢日报》、马钢有线、马钢宣网、马钢家园微信、宣网论坛为载体，树立楷模，分享经验，引导职工崇尚先进、学习先进、争当先进，引领职工为应对严峻市场形势凝聚正能量。
战略导向系统部署
不谋万世不足谋一时，不谋全局不足谋一域。基于内外部环境分析，结合公司使命和愿景，马钢采用PEST、SWOT等方法，识别未来发展机会，制定了产品规划和9个职能规划，实现了规范的战略管理的体制与机制。
实施品牌战略，提升差异化竞争能力。以满足顾客需求和期望为目标，依靠技术创新和管理创新，从产品研发、生产制造、营销服务、商业模式变革等方面，全方位推进品牌建设。重点围绕马钢车轮、热轧H型钢名优产品及安徽名牌、金杯奖、卓越品质等一系列产品，加强品牌培育、品牌管理和品牌评价工作。2013－2015年，公司8种产品获得安徽省名牌产品证书，2种产品获得冶金行业品质卓越产品证书，6种产品获得“金杯奖”证书，3种产品获得“特优质量奖”证书。目前，马钢战略产品的比例达到10%，优势产品比例达到30%。
实施国际化经营战略，深度参与国际竞争和合作。抓住国家“一带一路”、“国际产能和装备制造合作”等政策机遇，加快实施走出去和高水平引进战略，积极推进国际化运营。以打造全球一体化轮轴产业链为目标，成功收购法国瓦顿公司。加快合资合作步伐，与韩国OCI株式会社合资建设焦油精制项目。成立海外事业管理部，实现海外业务集中统一管理。拓展海外公司的综合功能，增设马钢(北美)公司，形成覆盖亚、欧、大洋洲和美洲的海外业务布局，把海外公司打造为集贸易、金融、信息与协调等功能于一体的综合性商社。马钢产品大胆“走出去”，国际市场占有率不断提升，钢材出口比例由2013年的2.5%提高到2015年的6.75%。
实施互利共赢战略，共同抵御市场寒流。通过煤钢互保、参股、技术分享、优化物流和生产工艺等，与上下游构建“互为市场、互为供方、产品技术服务良好互动”的合作关系，共同打造“安全、稳定、高效、可持续”有竞争力的供应链。分别与必和必拓、力拓、淡水河谷、淮北矿业、淮南矿业、枣庄矿业等多家铁矿、煤炭企业结成战略同盟，与奇瑞、江淮、格力、美的、富士康、铁路总公司等行业重点企业建立战略合作伙伴关系。先后荣膺美国GE公司“中国区最佳供应商”、格力电器公司“卓越供应商”、奇瑞汽车公司“最佳协作供应商”和“核心供应商”、昌河汽车“十佳供应商”等荣誉。
实施绿色发展战略，践行环境经营理念。作为大型国有企业，马钢积极落实“污染排放达标、总量控制有效、环境风险可控、建设项目合规、生产过程清洁、资源循环利用”总体要求，大力发展低碳经济，走绿色发展、生态发展道路。在实施源头及过程控制，推进清洁生产的同时，坚定不移地淘汰落后，推进装备大型化和现代化，创造性提出“三流一态”能源精益化管理理念，先后淘汰高耗能、高污染炼铁、轧钢产能200余万吨，烧结、球团、发电工序全部实施烟气脱硫治理。2013年至2015年，累计投资5.6亿元实施了16项重大环保治理项目，所有重大污染源全部得到有效治理。2016年计划再投入1亿元，对堆场等无组织烟粉尘实施治理。目前公司吨钢综合能耗下降到603kgce/t，吨钢耗新水下降到3.75m3/t，二次能源发电量占比达56.4%，主要污染物排放合格率达到100%。
创新驱动健康发展
创新是助推企业进步的不竭动力。公司成立技术创新委员会和专家委员会，制订了技术创新管理制度，明确方向、目标、内容及保障措施。以科技项目推动技术创新，以引进先进生产线和工艺技术为基础，促进公司技术再创新，在全面消化吸收的基础上，实现自主集成创新。在高铁关键零部件制造领域，实现了动车组车轮关键技术突破，时速250公里速度等级动车组轮轴批量装车考核运行达30万公里。350km/h中国标准动车组车轮、轮轴实现自主研制，已完成30多万公里装车运用考核里程。2015年，公司开发出高强汽车板、车轴钢、高强抗震钢筋、取向硅钢等新产品160万吨，实现比较利润3.17亿元。汽车板订单条目兑现率持续提升，产品结构不断优化，汽车板产量由2012年的85万吨提升到2015年的151万吨，位居全国前五，马钢汽车板正稳步迈向中高端市场。通过对国际先进装备及工艺技术的自主集成创新，建成并投产的1580热轧生产线，是马钢历史上第一条由公司自主集成的生产线，大幅度降低了建设成本，设备国产化率达到90%以上。
在管理创新方面，马钢积极推进传统长流程的专业化整合，实施专业化整合流程再造。以提升汽车板、车轮、特钢等战略产品和特色产品的市场开拓、研发、制造和服务能力为目标，组建了汽车板推进委员会和车轮、特钢、长材三个事业部；以提高订单兑现率和产品质量水平为目标，推进板带制造系统整合，实现板带系统生产“集中一贯制”管理，组建成立了制造部、冷轧总厂；以能源集中管控、精益运行和高效集约利用为目标，组建能控中心。
今年是马钢的变革之年。公司聚焦“现场、市场”两大战场，实行人才双轨制和层级管理。以建立市场化运营模式为目标，实施“授权组阁，竞聘上岗”，承包单位副职、科级管理人员、作业长均以差额的方式竞聘上岗。同时综合运用全员岗位绩效考核等方式，组织全员聘用上岗。积极探索“订单式”培养和“引导式”成长，加强后备人才培养，构建人才梯队；重点工作实行项目管理，让有贡献的职工名利双收。
近三年，马钢荣获国家级管理创新成果5项，冶金行业管理创新成果16项。
优化整合持续改进
按照卓越绩效管理模式，公司以企业标准体系(GB/T15496)为框架，对“质量、环境、职业健康安全、测量、能源、内控”等管理体系，进行系统整合优化，构建了“六位一体”综合管理体系。围绕公司战略规划、经营目标，基于公司核心竞争力要求，以“质量管理体系GB/T9001、ISO/TS16949过程方法”，系统梳理，共识别一级过程79个，其中“价值创造过程”22个，“支持过程”57个。公司组织相关部门领导、自评师按照重要程度进行定性和量化打分，按得分从高到低，确定400分以上的8个过程(研发管理、采购管理、生产控制、营销管理、财务管理、人力资源、基础设施、环保管理)为关键过程。
与此同时，马钢系统优化业务和管理流程，构建研发、采购、生产、人力资源至销售、服务的全过程精益运营体系，提高资源配置效率，实现价值最大化。贯彻“以顾客为关注焦点”的宗旨，建立订单评审工作流程，将销售、订单管理、生产计划编制、工艺技术设计等岗位人员纳入到工作流中，并专人负责对评审订单的排产、生产、质量控制、检判进行全生命周期的跟踪、统计和分析。按照“精品”效应为主、“规模”效应为辅的指导原则，充分权衡各条产线的能力，理清不同产线在品种、规格、质量方面的相对优势，通过板带产线分工的深入推进，冷轧、镀锌和硅钢产能充分释放，马钢板带比大幅度提升，目前达到68%以上。建立以销定产、产销联动组产模式，满足生产与市场快速有效对接；完善接单规则，完善订单ABC分级管理、滚动接单和柔性组产机制；借助公司加工中心的储存、加工配送优势，与生产计划互补，实现客户订单及时兑现。大力推进采购集中管理和招标采购，培育战略供应商，提高采购集中度，推进“零库存”管理，优化进口矿水运物流方式，降低采购成本。加快信息化和工业化的深度融合，推进制造过程智能化，深化互联网在研发设计、生产制造、经营管理、销售服务等全流程和全产业链的综合集成应用。坚持设备“零故障”管理，围绕关键生产设备的状态受控，在公司18条关键产品生产线开展设备功能精度管理，围绕产品“质量控制点”，设备、技术、操作、维护四方协同，保功能提精度，支撑产品质量提升。以提质增效为目标，以经营能力提升、生产过程控制、节能降耗为重点，通过全方位开展与行业领先企业及内部先进单位之间的对标活动，分析查找差距，找出努力方向，系统制订和落实改进方案和措施，突破和消除技术、管理“短板”，全面提高公司盈利能力。在人力资源管理方面，坚持“建机制、调结构、减总量、增效益”的方针，建立以岗位价值为核心的分类分层管理体系，进一步清晰员工职业发展通道，建立管理、技术业务、操作维护三个序列完整的层级，并以强化三支人才队伍建设为目标，不断优化人才结构。
自马钢全面导入卓越绩效模式以来，公司综合竞争水平持续提升。今年1-5月份，马钢吨钢盈利能力、偿债能力、成本控制、资金周转等运营指标在行业排名靠前。其中吨钢盈利能力在10家重点大钢中排名第4；在15项工序成本中,马钢12项成本指标优于行业平均水平，其中铁水成本比行业平均每吨低35元，处于行业领先水平。
即将到来的现场评审阶段，是企业能否获得全国质量奖的关键环节，旨在验证申报资料中的信息和数据是否正确，确定最终的评语、得分以及是否推荐获奖。以边听PPT汇报边提问的方式进行，同时查看验证性材料，确定企业管理方法是否适宜、有效，是否对过程和结果定期评价，如何改进和完善这些方法等。现场评审会覆盖企业的主要流程、职能部门和关键基层单位。
此次全国质量奖的现场评审是对马钢推进卓越绩效及工作质量有效性的检验，更是马钢树立良好形象、实现转型发展的新机遇和新起点。按照卓越绩效模式推进小组要求，公司各部门、各单位将按照全国质量奖现场评审程序要求，全面做好现场评审迎检工作，向专家评审组充分展示马钢的管理特色和亮点，力争以优异的成绩通过现场评审。 |
