进入2017年以来，长钢公司借势发力，乘着2016年在困难重重的市场形势下逆势上扬的劲头，继续沿用“早安排、早落实、早见效”的“三早”工作思路，从2016年10月份开始，就对2017年的工作进行了全面预算与规划。这种经营思路的有效实施，使得长钢公司经营成效明显：1、2月份连续两月铁成本在总公司排名第一；2月份实现盈利，销售、供应全面跑赢目标；全面完成经营生产任务与总公司目标任务。
这一系列成绩的取得，源于长钢公司“基础管理为主线，一体化经营思路为主体，实现全面跑赢为目标”的新格局的形成——
“一体化”思路让铁成本在工序刚性衔接中直降
1月份，长钢公司生铁成本居行业第14名，与行业缩差78元/吨，在总公司六家钢铁单位中排名第一，且2月份继续在总公司六家钢铁单位中领跑。这样的成绩，他们是如何取得的呢？
降低生铁成本“金钥匙”——“铁前一体化”工作思路。
2016年，长钢公司成立进口矿采购攻关小组、铁前降本攻关小组，以“低成本冶炼”为总思路，通过持续建立推进低库存管理，强化市场研判，优化烧结配矿结构、高炉炉料结构及燃料结构，降低焦炭采购等措施，降低生铁成本。
为进一步释放“铁前”工作潜力，长钢公司先后启动了“煤焦一体化”及“铁焦一体化”工作，全面建立了供应生产双向互动的工作机制，有力地促进了铁成本全面降低。
“煤焦一体化”工作于去年12月中旬提出，对焦化厂和采购部门如何协同明确了具体要求。焦化厂要同时参与到煤的价格谈判中，而不是仅对拟采购的煤种提出意见；采购部门外出考察煤资源之前，焦化厂生产专业须提出科学全面的考察报告，重点进行煤价的对比。此外，对岩相分析、粘结性、结焦性等指标，焦化厂也要进行评估，提供最佳配煤方案；积极参与煤源考察，科学预判市场走势，提高在用煤的采购性价比，及时引入性价比高的煤种；加强与铁前系统各单位的沟通，达到信息通畅，资源共享。
此外，采购部门在自身工作的提升上，一是准确判断并把握市场波动，选准采购时机，在外矿价格上涨前提前增量采购；二是灵活调整采购策略，不断优化采购模式，外矿采购全部采用火车运输，降低采购成本和运费；三是采购性价比较优的矿种与煤种，强化国内原燃料采购运作，结合市场主动出击，充分利用总公司大宗原燃料采购平台，全面开展与国有大矿合作，紧密围绕生产降本需要，寻找性价比高的焦煤、喷煤资源，加大资源掌控力度；四是结合2月份煤矿放假、喷煤场地受限等实际情况，积极同供应商签订锁量合同，在供应商场地存煤，保证了“两节”期间正常生产用料。通过以上措施，实现了进口矿“跑赢普指”、国内原燃料采购“跑赢行业”的目标，为铁成本降低提供了有力支撑。
“煤焦一体化”模式的运作，缩短了办事流程，形成了供应环节与生产环节的互动，在抢抓商机方面取得了明显效果。
“铁焦一体化”工作于今年2月份启动，是炼铁厂、焦化厂协同建立要素成本市场化调控的组织体系。两个厂对铁—焦界面配煤配矿结构优化、用料计划、焦炭质量管理、生产组织运行进行动态分析和要素成本调控工作，以焦炭负荷为抓手，在保证高炉长期高水平顺稳基础上，努力实现铁成本降低。具体操作上，炼铁厂和焦化厂共同搜集分析周边兄弟企业的焦炭使用情况及配煤结构、燃料消耗及成本情况，结合煤种采购价格、库存、高炉实际使用效果，强化扎实分析，及时跟踪应对市场变化，抓重点、寻突破、强内控，强化铁成本的系统性管控。在生产组织上，加强无间隙沟通，实现生产单位与使用单位的一体化管控，确保质和量的稳定，将自产焦优势发挥至最大最好水平。
上下同发力力保销售“跑赢”目标
长钢公司每月召开两次价格例会，对近期市场动态及价格动态进行汇报，细致分析周边钢厂及市场的销售形势，并对后期价格走势进行初步研判；月度经营分析例会上，对近期销售工作进行跟进式分析、安排，对当月“跑赢、跑输”情况进行细致全面地分析，抓细节、抓问题、抓关键；每日调度会对当天发货及库存情况及时沟通、协调，超过库存预警线及时采取相应措施，以确保当月产销衔接有序。
作为销售主要执行部门，销售中心紧紧围绕长钢公司职代会确定的销售“跑赢市场”2%的目标，坚持“以效定销”，改变靠天吃饭的思想，探索按成本定价、按库存量定价等方式，努力提升效益好的产品的销售比例。积极推进计划销售、订单式销售，紧密跟踪、及时跟进太原市政、地铁、太焦高铁等重点工程项目，提高直供直销比例和产销率。
2月份，正值“两节”期间，各地施工尚未正式全面启动，建材需求仍然低迷，加之春节过后社会库存大幅攀升，市场供大于求的现象仍旧存在。针对实际，销售中心上下齐心协力、攻坚克难。对内，将“跑赢市场”的任务目标从上至下层层传递，通过压力传导，使每位职工肩上都有压力、有动力，正视困难，迎难而上，尽最大努力把各项工作做到最好；对执行力不强、措施不力及完不成目标任务的部门和个人，予以严格考核，以考核杠杆撬动职工积极性，为“跑赢市场”提供支撑。加强各科室间的沟通、协调力度，理顺销售流程，确保各项工作平稳有序开展。对外，加强对市场的预判分析能力，针对日、周的产品综合销售价格进行初步预算，结合中钢协周长材指数情况，对每周的市场运行“跑赢、跑输”情况进行初步测算。同时，根据每周的长材指数情况，确定每周“跑赢市场”2%的价格，并以此作为价格基准，确定各类型产品的价格水平，针对性地提出价格调整及产品结构优化等改进措施，以实现“跑赢市场”的目标任务；提高服务质量，提高品牌的美誉度和影响力；同时，以电商平台上线运营为契机，理顺各流程间的衔接关系，通过兰格电商平台的全面运营，充分吸纳小型用户使用或者销售长钢公司产品，进一步拓宽销售渠道、提高直供直销比例，达到渠道优化、提升管理、提高工作效率的目标；拓宽销售渠道，对锚杆钢等产品销售渠道进行分析、拓展和开拓，逐一对潜在客户进行走访，深入了解用户需求，逐步拓宽销售渠道，提高销售量。
长钢公司1月份直销比例54.43%，实现了直销比例年度开门红；2月份实现了“跑赢市场”的目标。
夯实基础向管理要效益
铁前、钢后“两个一体化”建设所取得的成绩，源于基础管理的扎实推进。
长期以来，长钢公司牢记总公司“基础不牢、地动山摇”的工作要求，认真贯彻落实各项基础管理工作，向对标企业看齐，不断加强内部管理，落实各项管理制度，确保执行到位。
———连续两年的优化提效效果显现。
近两年来，长钢公司通过进一步优化组织机构、定岗定员、竞争择优上岗等工作的开展，激发了职工的工作积极性和创造性，劳动效率明显提高。2月份，长钢主业劳产率高于上年同期；人工成本比上年月均降幅明显，吨钢人工费用比上年降低百余元。
———“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作有序推进，成为当前长钢公司强化基础管理的重要抓手。
去年9月份，长钢公司创新基础管理方法，锁定岗位管理这一最基本单元，将“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作作为基础管理的一个重要抓手，从每一名职工每一个岗位开始进行职责梳理。今年，随着该项工作的持续推进，截至目前，长钢公司各单位已基本解决了职责不清晰、任务不明确、工作相互扯皮、工作效率无法提高等问题，夯实了各单位基础管理水平，促进了职工履职能力的不断提升，对各单位完成2月份经营生产任务起到了强有力的推动作用。
——以“问责与考核”为手段，督促各单位经营生产任务的完成。
今年元月份，长钢公司对炼钢厂等三家未完成当月经营计划任务单位的党政负责人进行问责与考核，并在全公司予以通报。被考核单位认真分析原因，有针对性地制定整改方案和措施，快速扭转了被动局面，保证了2月份经营生产任务的全面完成。
——牢固树立降本增效理念，严格按照长钢公司月度经营生产计划，坚持制度管理，持续降低管理费用。
围绕新的年度预算指标，各单位按照公司“求生存、谋发展”的定位，加强指标控制，加强能源动力消耗，强化工艺生产操作细节管控，多举措强化成本管控，持续降低管理费用，提升自主生存、快速发展能力。2月份，12家钢铁主流程单位和5家非钢及后勤服务单位均完成了长钢公司下达的考核指标。承担费用管控的职能部门从专业角度出发，对本专业管控的费用严格把关，培训费、工会经费等实际支出均低于计划。同时各单位严控内部行政费用，在节支的同时千方百计降本，吨钢综合能耗、钢铁料消耗、综合成材率等指标均超计划完成。2月份，长钢公司管理费用比上年平均降低19.1%，比计划降低5.87%。与此同时，全力降低库存资金占用。2月份，原燃料、半成品、产成品、辅助材料资金占用比年初和上月都实现了大幅度减少。
从长钢公司2016年“降低管理费、二库合一、干部问责、优化提效”等工作的全面展开，到如今经营生产取得盈利，这种局面的形成，对于长钢公司来讲，是团结、拼搏、奋进的结果。长钢公司领导班子“求发展，破困局”的战略思维，困境里求生、逆境中求活的举措，带领长钢公司广大干部职工形成的敢打敢拼敢作为的劲头，积蓄的正能量的良性循环构建了稳顺的经营生产格局，这种格局奠定了新的作为，使长钢公司在短时间内实现了效率、效益双提升，逐渐步入了发展的快车道…… |
